Euler, los artesanos de la solución y la búsqueda de la segunda derivada...

Si le pregunto acerca de algunos suizos famosos seguro que le vendrá a la mente Roger Federer, el mejor jugador de tenis de todos los tiempos (al menos a mi juicio) o Leonhard Euler, uno de los mejores matemáticos de la historia que, entre otros logros, definió en el siglo XVIII la constante matemática definida como número e. Además de la precisión "matemática" de los golpes de Federer, hay algo más que une a ambos personajes. Ambos nacieron en Basilea, una tranquila ciudad a orillas del Rin. 

No es ninguna novedad para usted que la crisis económica y financiera se ha traducido en los últimos tiempos en un énfasis muy especial sobre determinados aspectos de control de las entidades financieras. Los organismos reguladores y las agencias de rating están aplicando una vigilancia muy estrecha a ciertas variables. La esencia de esa vigilancia nace también a orillas del Rin bautizada como Acuerdos de Basilea, cuando se definieron una serie de elementos de control y regulación a ser aplicados por las instituciones financieras en el mundo. Cada país ha sido autónomo en cuanto a su aplicación y los calendarios establecidos para la misma, aunque es cierto que la complejidad de esa regulación la convirtió en su propio enemigo. Así, si bien es cierto que Basilea II ha sido sometida a no pocas críticas aduciendo que los Organos Reguladores no pudieron evitar la crisis (ni siquiera la imaginaron), no es menos cierto que los países que no siguieron la metodología de Basilea han afrontado probablemente una peor situación. Y si no, para muestra un botón: sigo habitualmente un blog llamado CalculatedRISK (que recomiendo) que suele publicar un post que titula Bank Failure donde actualiza la lista de bancos quebrados en Estados Unidos desde hace tres años. La lista es dolorosa, interminable, la puede contrastar también en la web del FDIC y debiera ser una llamada de atención a considerar, con sus limitaciones, la nueva versión: Basilea III. 

Basilea II ya establece la existencia de Tres Pilares fundamentales en la regulación. El primero de los pilares engloba un concepto del que quiero llamar aquí su atención: el riesgo operacional. Ello me llevará a mi reflexión final, pero comienzo por decir que el riesgo operacional se define como el riesgo de pérdida derivada de fraude, actividades no autorizadas, error, omisión, ineficiencia, fallo en los sistemas o eventos externos. Es decir, casi imposible de medir con exactitud. Aún así se consideran básicas la detección y protección de posiciones clave en la organización como parte del trabajo a realizar. En la página web del Comité de Supervisión Bancaria de Basilea se pueden encontrar todas las referencias acerca del riesgo operacional y otros aspectos que le resulten de interés y ofrezco también como referencias la propia página del Banco de España y la web de la  Superintendencia de Bancos del Perú, posiblemente el Regulador Latinoamericano más avanzado en este aspecto.

Hablar de detección y protección de posiciones clave ¿Qué significa? Supone que existe un riesgo para la organización si no hay un relevo, en determinadas posiciones, que disponga de la misma experiencia y formación que el titular de la misma. No es que esté frontalmente en desacuerdo con una lógica tan aplastante como la anterior ¡claro que no! Pero..... ¿Significa eso tener duplicadas un número considerable de posiciones de la organización? Por supuesto que no, pero una recomendación de esa naturaleza para una organización sin la madurez adecuada es realmente complicada de definir, porque.....¿cuál es una posición clave?

Usted puede encontrarse que, ante un problema en la empresa, existe una contestación de alguien (casi siempre los mismos) del tipo:

- ¡¡Tranquilo, yo me ocupo.....!!

¿Es clave una persona como la anterior, que soluciona todo? O, más bien, ¿es clave la posición que ocupa ese profesional? Aunque parezca mentira, se corre el riesgo de confundir posiciones claves, con una suerte de artesanos de la solución de problemas que llegan a parecer esenciales para el funcionamiento de la organización. Mi recomendación es  que, antes de definir posiciones clave en la organización, debe realizarse un análisis profundo de las responsabilidades asignadas a las personas que ostentan las mismas y a su forma de trabajar.

Difiero en que el indicador de riesgo operativo se tiña de color rojo en una institución si es que no hay un relevo para puestos críticos. Sobre todo porque soy un enemigo de que existan "puestos críticos". La mayor de las eficiencias y seguridades que se pueden generar es la de "construir" un equipo multifuncional y unos procesos conocidos, documentados y transferibles. La existencia de "artesanos de la solución" puede ser un impedimento a la mejora, a la eficiencia y, definitivamente, al control adecuado.

Le sugiero que, cuando se encuentre un problema, se convierta por un momento en el matemático Euler, respire profundo ante la presión de tener una solución inmediata (que rápidamente le pueden ofrecer) y formule la segunda derivada de la ecuación. La garantía de seguridad no está en tener un equipo Swat que afronta los riesgos y siempre soluciona. La seguridad está en profundizar, derivar hasta llegar al origen de los problemas, comprenderlos y erradicarlos en su raíz. De esa manera, los artesanos de la solución podrán dedicar su sin duda excepcional habilidad y profesionalismo a la mejora de la eficiencia y productividad de la empresa.

Raúl Baltar

Gerencia inspiradora o la adrenalina de hacerse prescindible....

¿Está expirando, inmersos en una crisis mundial parece que interminable, el concepto de gerencia? 

Soy un convencido de que no es así. Pensar en una gerencia inspiradora no es ninguna utopía hoy en día aunque, sin ninguna duda, hablamos de una gerencia diferente, inclusiva y multiplicada a muchos agentes activos. La clave es que todos los que están de acuerdo con esos conceptos cuando miran hacia arriba en la organización y creen que muchas cosas que ocurren las harían de otra manera, lo estén también cuando tienen la opción de mirar hacia abajo, es decir, cuando oficialmente son nombrados gerentes y tienen la oportunidad de demostrar que hay otra manera de hacer las cosas, llevándola a la práctica. Hasta ahora, ejercer la gerencia desde el ángulo de la inspiración ha sido parte del código genético de quienes así lo practican puesto que las enseñanzas de años pasados no han sido precisamente propicias al cultivo de ese estilo. Prácticas jerárquicas, parcelación de poderes, falta de comunicación y gerencia distante no eran lo más adecuado para formar gerentes preparados para los nuevos tiempos.

Voy al tema. Este año 2011 finaliza para mi con multitud de buenas experiencias. Que sean buenas no significa que siempre sean de signo positivo. Algunas son transitoriamente negativas, pero pueden convertirse en buenas experiencias si a través de ellas aprendemos a reconocernos a nosotros mismos y a identificar mejor el camino que debemos seguir como profesionales y, porque no, como personas. Y una de las positivas y buenas experiencias que viví hace unas semanas fue participar en el evento Gerencia que Inspira en el Centro Internacional de Actualización Profesional de la Universidad Católica Andrés Bello. El evento fue organizado por la entusiasta, profesional y buena amiga, Tamara Kassab a través de Producciones Make it Happen y en el mismo tuve la oportunidad de compartir con ponentes increíbles una jornada emocionante y entrañable. Mi exposición fue pensada para convencer a los asistentes de que un banco puede ser humano (incluso en estos tiempos). La preparación de la ponencia junto a mi equipo de Marketing y Comunicaciones de Banco Exterior, me hizo reflexionar sobre muchas cosas y no sólo sobre qué hacer para transmitir en 45 minutos algunas consideraciones acerca de cómo lograr el mejor ambiente de trabajo y, en consecuencia, una productividad incluyente y sostenible en el tiempo.

Durante estos últimos días pregunté a mi comunidad en Twitter acerca de que tema les parecería interesante para mis últimos post del año. Uno de mis seguidores, @EdieQ me sugería el siguiente tema: "como reclutar personal de forma no convencional" y esa sugerencia la enlazo directamente con mi reflexión anterior. Llegar a un concepto de gerencia inspiradora requiere de una arquitectura empresarial con fuertes fundamentos en la captación, en la formación y en el desarrollo de los profesionales. No estoy seguro de cual sea el método no convencional para reclutar personal. Lo que sí se por propia experiencia es que es imprescindible establecer protocolos rigurosos y eficientes de captación de personas. Esos protocolos deben asegurar que el perfil de la persona es compatible con el perfil de la empresa. Si usted trabaja en el ambicioso esquema de la inspiración, es decir, la flexibilidad, la comunicación, la innovación, la pasión y el equipo como resultado de la suma de personas con principios y valores similares y actitud también similar, sin duda que será consciente de lo importante de encontrar profesionales "que quieran" acompañar su proyecto.

En otras ocasiones ya confesé que soy un convencido del estudio permanente y de la lectura incesante como fuente de enriquecimiento personal. Aún así, tengo mis reservas acerca de la obsesión por los MBA que existe en el mundo. Creo que los años de experiencia profesional ayudan a sacarle más partido a un post grado, que la temprana edad a la que se finaliza la Universidad. Y creo que merece la pena hacer un post grado de primer nivel y sino mejor no hacerlo. Personalmente prefiero alguien con una actitud empática con los demás, con capacidad creativa, con pasión y garra, que alguien con los mejores estudios pero aislado en su laboratorio personal (al menos en lo que a empresas de servicios se refiere). La formación es el segundo pilar que ayuda a desarrollar una gerencia inspiradora. Una formación adecuada, a tiempo y orientada a las necesidades de cada cual, que no son forzosamente las mismas que las de todos.

Una gerencia que inspira es, finalmente, una gerencia que vive por y para el conocimiento de aquellos a quienes dirige, de aquellos que dirigen junto a él y de aquellos que le dirigen. La mejor receta para conseguirlo es entregarse a ello como mi querido amigo Maickel Melamed  nos enseña cada día. Inspire, pero trabaje esa inspiración cada día. Inspire, pero permita que los demás también inspiren. Apueste por el valor de la inspiración en la gerencia, compruebe los buenos resultados que genera y sienta la adrenalina de convertirse en un triunfador, rodeado de profesionales competentes que lo conviertan a usted en prescindible ¿Se atreve?

Raúl Baltar