Cuando los dioses nos quieren castigar....

Raúl Baltar

El concepto integral de riesgo comienza a ser valorado y evaluado en todos los ámbitos.  En lo relativo al Sistema Financiero Internacional ya se transcurrió por Basilea I, II y la III está ya en camino. Las Agencias de Rating se encargan de calificar emisiones de deuda y hasta países en función a su control de riesgos. Las empresas están cada día más preocupadas por su reputación y entender el concepto del riesgo interesa. Pero ¿es realmente una prioridad en la actividad empresarial actual?

Sir Robert Chiltern, protagonista de “Un marido ideal” obra del inefable Oscar Wilde declara flemáticamente en uno de los pasajes de la obra:

“Cuando los dioses nos quieren castigar, escuchan nuestras plegarias”

¿Es posible un escenario como ese? De alguna manera, Sir Robert afirma que existen inesperadas consecuencias adversas si se cumplen nuestros deseos y, en el ámbito organizacional, nuestros deseos siempre son “que todo salga bien”. El hecho es que las plegarias, siendo reparadoras, no suelen evitar los desastres que la organización, los procesos, la tecnología y, en definitiva, las PERSONAS, deben prever y cubrir. 

En estos días hacíamos en el banco, en Caracas, un simulacro de evacuación del edificio con el fin de estar preparados para el desalojo en el caso de un desastre natural, un incendio o algún evento de riesgo. Nos preparamos entonces, intentando cuidar todos los detalles, para que sepamos como actuar y responder. Durante años trabajé en BanBif en Perú ( país altamente sísmico) donde los simulacros eran habituales, en ocasiones, con el fastidio de quien estaba realizando una tarea urgente y debía levantarse de su escritorio, encaminarse a las escaleras de emergencia y acceder a la salida como parte del programa de entrenamiento. Pues bien, el 15 de Agosto de 2007 hubo un terremoto en Pisco que tuvo una intensidad de 8.0 en la escala de Richter y se sintió de manera escalofriante en Lima, a 230 km del epicentro. Se activó el plan de desalojo que se había entrenado y todo salió perfecto a pesar del movimiento del edificio del banco y del lógico susto de mucha gente. Había un riesgo detectado, un plan establecido al respecto y cada cual sabía como debía reaccionar y se había preparado para ello.

La velocidad con la que suceden los acontecimientos en este mundo (recomiendo por cierto leer una reflexión que hice al respecto en mi post “No se olvide de su corazón” ) hace que quizás muchos no se acuerden del terremoto de Pisco ni tampoco, en sus registros de memoria más accesibles, de la plataforma petrolífera Deepwater Horizon en el Golfo de México, donde British Petroleum perforaba a 1600 metros de profundidad en el mes de abril de 2010 cuando se produjo una terrible explosión. La explosión en el pozo Macondo se debió a varios errores de BP y de dos subcontratistas. Un cúmulo de errores consecuencia de una deficiente gestión de riesgos. Dejar decisiones a técnicos que no tienen la competencia para ello, la inexistencia de una comunicación bien estructurada o el no tomar algunas decisiones necesarias en aras de la austeridad, desembocaron en un desastre natural del que supongo que desconocemos el verdadero alcance de sus consecuencias. Todos suponemos que hay un objetivo en perforar a tanta profundidad y es un objetivo apalancado en criterios de negocio. Es válido, por supuesto, pero ello debe ir acompañado de estrictas políticas de control de riesgos que garanticen la sostenibilidad de esa prospección. Por tanto, existe un elemento que no debe ser olvidado en ninguna circunstancia y es que, aunque empresarialmente pretendamos trabajar en la búsqueda del negocio, cercanos al escenario de la creatividad, al de la innovación, al de la calidad o, definitivamente, al de la cultura del cambio en el camino hacia la eficiencia, todo ello debe ir acompañado de la excelencia en el control de los riesgos en la empresa.

En una extraña mezcla de realidad, especulación y desconfianza, la volatilidad actual sigue informando que la crisis económica sigue vigente tres años después de hacerse tristemente célebre el esquema de las hipotecas subprime, que ha sido nefasto para el sistema financiero internacional y para la economía mundial. Situados, pues, en esta crisis y con la perspectiva del tiempo, es chocante ahora observar como algunas entidades financieras ofrecían hipotecas con un plazo de vencimiento de 50 años, que era un aviso de que los “creadores” de productos estaban tocando fondo en sus particulares laboratorios, apremiados por la presión de mantener los resultados financieros y, también hay que decirlo, oxigenados por algunas burbujas que no tardaron en explotar. En el año 2006 el Banco de España alertaba a algunas instituciones financieras acerca de lo inapropiado de esquemas de financiación hipotecaria para personas que asumían compromisos de pago a 50 años vista. Los esquemas comerciales no eran buenos, ciertamente. Pero el control de los riesgos por parte de los reguladores y, más aún, por parte de las entidades financieras, no cumplió su misión de revisión, crítica y contención necesaria. En mi opinión el papel de control no debe derivarse únicamente a los organismos reguladores, las agencias de calificación o los auditores externos y las organizaciones son las primeras interesadas en establecer sistemas de control que permitan el desarrollo fluido y eficiente del negocio, pero también garanticen la protección del patrimonio, clientes y de los trabajadores de la empresa. Estos sistemas de control deben estar manejados por profesionales altamente capacitados en las competencias necesarias e independientes en la emisión de sus recomendaciones y dictámenes.  La profesionalidad, oportunidad e independencia pueden evitar muchas situaciones irreparables. La explosión del Transbordador Challenger se debió a una inesperada helada la noche anterior, mientras que la desintegración del Columbia se debió al desprendimiento del aislante del depósito de gasolina. Los economistas norteamericanos Max Bozerman y Michael Watkins publicaron en Harvard Business Review en el año 2008 un trabajo titulado Predictable Surprises. En él argumentan que el énfasis en el corto plazo y la falta de visibilidad de los riesgos pueden conllevar lamentables consecuencias. Cuando los riesgos son graves y recurrentes el exceso de optimismo se acaba pagando.

La literatura nunca deja de asombrarme. Cual si un comunicado del mejor de los gurús en manejo del cambio, me encuentro el siguiente párrafo en La Romana de  Alberto Moravia “Después de todo, no se dan en la vida cambios claros y resueltos; y quien quiere cambiar con precipitación corre el riesgo de ver repuntar cuando menos se espera, aún vivas y tenaces, las antiguas costumbres que se hacía la ilusión de haber extirpado de golpe y en manera definitiva”. El proceso de cambio en una empresa es necesario. Las cosas cambian aunque nosotros queramos quedarnos estáticos. Los cambios son trascendentales en lo que se refiere al control de los riesgos inherentes al desarrollo del trabajo. No podemos dejar de cambiar, de adaptarnos a las circunstancias en las que la organización está inmersa. Una empresa no es un ente aislado que decide lo que quiere hacer sin tener en cuenta el entorno en el que lo va a hacer. El cambio es necesario y, para afrontar con decisión y eficiencia todo proceso de cambio, el mejor compañero de trabajo que se puede llevar al costado es una buena estructura de control del riesgo.

Pero también hay una actitud que debe ser promocionada en una empresa. Si los sistemas de control del riesgo son muy sofisticados y eficientes, quizás exista una tentación a saltar más alto ya que, de haber caída, la red está ahí, sólida, siempre lista para recogernos sin daño alguno. El control del riesgo en una empresa no tiene esa función. Más bien la cultura de la empresa debe incluír la conciencia colectiva en cuanto a que todos los que integran la misma son agentes de control de aquellos riesgos que amenacen la actividad normal.

Comencemos por el control del riesgo con el aporte directo de los colaboradores. El mejor sistema es implicar a todos los integrantes de la empresa en una cultura de control del riesgo. El reto en convertir este proyecto en cultura y que ello no se convierta en una traba para la evolución del negocio. Si no hay negocio, no hay nada que controlar, por lo que el equilibrio, la sensatez y la visió de largo plazo, vuelven a ser elementos críticos en la vida y evolución de una empresa.


Raúl Baltar