16 de diciembre de 2012

Hacia la inclusión del Talento....


En la valoración de un banco hay varios indicadores importantes. Uno de ellos es el que muestra la evolución de los depósitos del público. El crecimiento sostenido de los depósitos en una institución financiera genera estabilidad al balance y permite mantener dinámico el proceso de intermediación, siempre y cuando el capital de la institución lo permita.
El Nobel Paul Krugman hablaba en los comienzos de esta larga crisis de la aburrida banca canadiense, aludiendo a que el canadiense era de los sistemas financieros que menos problemas habían experimentado debido a que se había orientado, ante todo, al clásico (y aburrido....) negocio de la intermediación. No hubo improvisaciones y si grandes dosis de ortodoxia. Es cierto que el crecimiento de los depósitos es un síntoma de la confianza de los clientes. Si observa el movimiento de las entidades financieras españolas en los últimos semestres, comprobará que uno de los grandes retos de las mismas ha sido, más allá de la capitalización que permita desarrollar el negocio bancario, la captación de pasivo. Para ello, muchas entidades se han abocado a campañas de marketing insistentes y costosas para conquistar, normalmente ofreciendo a cambio un alto precio, a los clientes y a sus ahorros. El alto precio ofrecido en algunos casos es un elemento que el cliente debe también valorar en todas sus dimensiones....
Pero más allá del crecimiento de los depósitos, hay un indicador que refleja si esa captación de depósitos se lleva a cabo de manera prudente y sostenible: la diversificación de los mismos. Es decir, la prudencia invita a no concentrar los depósitos del público en unas pocas cuentas que puedan generar desequilibrios en el normal desenvolvimiento del negocio en el caso de que los clientes decidan atender la alternativa de algún otro banco.

Este tipo de indicadores como el anterior es muy vigilado, con mucha razón. Pero hay algunos "nuevos" indicadores que también debieran ser incluidos en los procesos de valoración de la gestión de una entidad y que le den respuestas a preguntas como:


  • ¿Mejora la captación de talento de una empresa?
  • ¿Existe concentración del talento?


Es evidente que siempre han existido muchos talentos dispuestos a aportar en una empresa. Pero mantener las decisiones de la empresa concentradas en unos "pocos talentos" es una de las improntas de modelos de gerencia que comienzan a verse en el retrovisor de estos tiempos de cambio.




¿Donde está el talento en la empresa? El talento hay que buscarlo, hay que atraerlo y, luego, hay que cuidarlo, desarrollarlo y permitir que se multiplique. La diversificación del talento es tan crucial para un banco (y para cualquier organización) como lo es cualquier otro tipo de indicadores financieros. Quizás incluso más. Para conseguir el objetivo de la diversificación del talento es fundamental disponer de una cultura organizacional ampliamente enfocada a permitir la inclusión y el desarrollo de ese talento por todas las esquinas de la organización. Si no se hace de esa manera, es muy complicado que este talento se multiplique con el fin de lograr que se "desconcentren" cada vez más las decisiones.

Las decisiones estratégicas se dan solamente de vez en cuando. No son muy frecuentes y tampoco llegan normalmente a toda la base de la organización. Sin embargo, las decisiones más importantes deben ser las de todos los días, las que profesionales altamente motivados de cualquier rincón de la empresa se atreverán a tomar si se sienten respaldados "por la organización" y no sienten temor a mostrar su capacidad de aportar ideas para el mejor funcionamiento de la empresa.

Estas decisiones son las que con toda seguridad ayudarán a definir y consolidar la eficiencia de una empresa y asegurar la sostenibilidad de la misma en el tiempo.

Raúl Baltar


30 de noviembre de 2012

¿Amigo, le gusta lo que ve? ¿Si? ...... ¡Pues NO puede ser!

Reconozco que me gusta la aventura. El diccionario de la Real Academia de la Lengua Española define este término como
  • Acaecimiento, suceso o lance extraño
  • Casualidad, contingencia
  • Empresa de resultado incierto o que presenta riesgos
  • Relación amorosa ocasional.....

Por tanto la aventura no se define, forzosamente, como el acto de lanzarse con equipamiento de explorador modelo Indiana Jones en busca de cualquier selva, montaña u occéano, en los que enfrentarse a los peligros más desconocidos e inesperados. El concepto de la aventura se puede adaptar perfectamente al día a día de cualquiera de nosotros y toma formas desconocidas que pueden resultar tan retadoras como cualquier selva.

Tengo la impresión de que no dejamos que la aventura sea una invitada permanente en nuestras vidas profesionales, donde normalmente domina la rutina. Permita entonces que le pregunte si usted cree que la "zona de confort" es el mejor aliado de la atrofia en el desarrollo de las capacidades de un profesional. Si su respuesta es que sí, quizás entonces convengamos en que la aventura profesional comienza en cuanto uno se atreve a abandonar esa "zona" tan cómoda y decide explorar terrenos que, en todo caso, son muy cercanos y familiares. Pueden ser incluso tan cercanos como nuestra propia mesa de trabajo, esa mesa que todos los días nos espera fiel y a la que cuidamos hasta el extremo de que si alguien mueve un centímetro algo que estaba sobre ella se encienden todas las alarmas. Pero avancemos en el conocimiento de esa "personaje" tan importante llamado zona de confort  que asume diferentes formas tratando de no ser descubierto y que se manifiesta a través de distintos lenguajes. Una de esas manifestaciones es una respuesta demasiado habitual en el diccionario de un ejecutivo ante la solicitud de alguien que comete la "tremenda imprudencia" de necesitar una información:


  • ¡Perdona, pero ESO no corresponde a mi departamento! ........ En realidad, lo que esa persona podría estar pensando es       ((( ¡¡¡ESE, no es mi problema!!! )))

Pero la anterior expresión, no nos engañemos, rivaliza en poder de contaminación vírica con la no menos habitual y hasta políticamente correcta:

  • ¿Qué te parece si lo hacemos de esta manera? ........ En realidad lo que esa persona podría estar pensando es      ((( ¡¡¡Esto se hace así y se acabó!!! )))

Me temo que son diferentes expresiones de una de las palabras posiblemente más escuchadas en el día a día de una empresa y, también, de un ser humano:

¡NO!

NO, esa "atractiva" palabra que se escribe igual en español, francés, inglés, italiano, alemán, ruso e, incluso, búlgaro. Es evidente que resulta demasiado fácil decir NO de manera universal, pero quizás tengamos la capacidad para hacer las cosas de otra manera. Yo afirmo que SI.
El Centro Superior de Investigaciones Científicas en España ha desarrollado un modelo matemático que permite calcular las probabilidades de que un colectivo animal se decida ante varias alternativas. Para realizar ese trabajo, que apareció publicado en la revista Proceedings of the national Academy of Sciences, se observaron comportamientos de tres especies diferentes: peces cebra, peces espinosos y hormigas argentinas. Finalmente, llegaron a conclusiones que validaban el modelo y que permitieron crear una fórmula matemática. Quizás, permítame la ironía, es más difícil encontrar pautas de decisiones entre los humanos, sobre todo si esas decisiones implican un cambio en la rutina diaria o una violación de una increiblemente encriptada zona de confort personal. En ese caso la decisión será, seguramente, no decidir.......

Nuestro cerebro es muy complejo. Supongo que mucho más que el de las hormigas argentinas. En mi opinión, lo interesante es evitar que la mayor capacidad cerebral, desarrollada a lo largo cientos de años de evolución, se convierta en un enemigo para nosotros. El sistema neocortical está compuesto por un conjunto de diez a cien billones de células neuronales, capaces de realizar cuatrillones de conexiones. El abuelo de la neurofisiología, Charles Sherrington, declaró que "el cerebro humano es un telar encantado en donde millones de velocísimas lanzaderas van tejiendo un diseño que continuamente se disuelve en una cambiante armonía de subdiseños". Parece entonces que la esencia de nuestro cerebro es la visión del cambio permanente. El cambio, incluso, como armonía. Imagine entonces lo importante de evitar que esas lanzaderas se queden en el garaje, por lo que la cultura de una organización debe promover que eso no suceda y, más bien, debe premiar que suceda de forma cotidiana.

El primer no economista distinguido con el premio Nobel de Economía, en el año 2002, fue Daniel Kahneman. Su trabajo integró descubrimientos de la psicología con las ciencias económicas, ante todo respecto al mundo de la toma de decisiones en entornos de incertidumbre. En el capítulo "El controlador perezoso" de su libro Pensar Rápido, Pensar Despacio hace Kahneman una interesante descripción acerca de la capacidad de atención del ser humano que, en todo caso, es determinante como ingrediente previo para la toma de decisiones. Alguien que tampoco es economista, el maestro Joaquín Salvador Lavado (Quino), dibujó viñetas geniales que se adaptan de manera increíble a hechos de todos los días. Fíjese sino en la siguiente tira del fantástico Felipe:



Reciéntemente tuve la oportunidad de acompañar a mi mujer Pamela Rodríguez, a los premios Latin Grammy 2012 para los que estaba nominada. La ciudad que acogía la ceremonia fue Las Vegas, ciudad que por cierto no conocía más allá de su presencia familiar en decenas de canciones, novelas o películas. En otro momento posiblemente escribiré acerca de esa experiencia. Ahora me interesa hacer mención a la capacidad de concentración de cientros de personas que, a cualquier hora del día y la noche, poblaban las mesas de juego y las miles de máquinas de monedas. En el paso obligado por la zona de juego, camino a la habitación (todo está fríamente calculado), uno encontraba el tiempo suficiente para comprobar que, al contrario de lo que le ocurre al entrañable Felipe, todos los que se enfrentaban a las cartas o a las llamativas luces de las máquinas, mostraban que nada de lo que estaba fuera de su vista existía para ellos. Comprobé en un gran grupo de seres humanos la certeza de la concentración absoluta.

Puede que el anterior sea un ejemplo extremo, pero lo utilizo por la profunda impresión que me causó a nivel personal. El ser humano es capaz de concentrarse pero necesita un estímulo que despierte el instinto que está aletargado por años de rutinas y de tradiciones. Sin ese estímulo es más complicado el alumbramiento de ideas que conduzcan finalmente a alguna decisión. Es necesario que exista un entorno que favorezca el desarrollo de las ideas como explica Steven Johnson de forma tan sumamente entretenida en "de donde vienen las buenas ideas". Las ideas estimularán, sin duda, el proceso de toma de decisiones.
No debemos olvidar que la zona de confort se va a defender y para ello dispone de múltiples lanzaderas que expulsan, por oleadas, poderosos y hasta razonables, NO SE PUEDE. La exploración del propio y cercano terreno será una aventura que provocará que la adrenalina aparezca con fuerza, que las cosas comiencen a suponer un desafío y que el tiempo se convierta en un aliado de la superación personal. Y cuando uno consigue superarse a nivel personal se produce una agradable sensación que se transmite y multiplica por todos los poros de la organización.

No acepte No. Pida que le dejen decidir y acepte también que debe decidir como modelo de desarrollo personal. Aprenda a decidir y arriésguese a decidir abandonando la zona de confort. Viva esa aventura de decidir por si  mismo, conviértala en su particular "zona de cambio" y comprobará que luego, decidir con otros, será mucho más sencillo y estimulante.


Raúl Baltar

15 de octubre de 2012

Süskind o el perfume de una empresa ...........


En la magistral e inquietante por momentos novela "El perfume" de Patrick Süskind, puede encontrar la siguiente reflexión:

"Un perfumista era una especie de alquimista que realizaba milagos y si la gente así lo quería, ¡qué remedio! Sólo él sabía que su arte era una artesanía como cualquier otra y eso constituía su orgullo"

Soy un convencido de que la esencia del futuro sostenido de una organización es la eficiencia. Ese indicador es el verdadero "perfume" de una empresa, aunque no hay milagros que conduzcan a su mejora. La manera de llegar a la eficiencia es dominar la artesanía del fantástico universo de los procesos empresariales.
En varias ocasiones he comentado en este blog la importancia de las personas en la vida de una organización. En lo relativo a los procesos internos esa importancia es definitiva. Comento esto porque quiero contarle una experiencia vivida recientemente. Ya en tránsito en mi regreso a Caracas, con las piernas algo maltrechas pero el espíritu en plena forma por el logro obtenido en la Maraton de Berlín, me acerqué a hacer unas compras a un establecimiento madrileño muy conocido y, parafraseando a Cervantes, de cuyo nombre no quiero acordarme.... Mi mente todavía se movía con comodidad por terrenos de epopeya, de logros, de bondades del trabajo en equipo, de necesidad de darlo todo para alcanzar los sueños. El objetivo de mi compra eran unos zapatos. Nada muy sofisticado.
Poca gente alrededor. Supongo que la hora mañanera y la crisis en España tienen algo que ver en eso. Varios empleados circulaban colocando cosas ya colocadas, conversando entre ellos, pensando quien sabe en que cosas. Para un cliente es frustrante tener que pedir, casi por favor, que alguien le haga caso. Sin embargo, en esta ocasión no tuve muchos problemas para que me atendieran. Se me acercó un señor muy amable que respondía con interés y conocimiento a las pocas preguntas que yo puedo formular cuando compro algo. Tranquilo, bien atendido, contento por el logro alcanzado dos días antes en Berlín y dispuesto a hacer una buena compra.

En eso percibo una conversación entre otros dos empleados de la tienda. No sabía discernir al principio si era discusión o, por el contrario, si era una conversación en la que ambos intentaban entretenerse con comentarios provocadores mientras pasaba el tiempo sin clientes a la vista (yo era el único en esos momentos). Me recordaba a esas conversaciones de pareja con reclamaciones más o menos en broma que terminan en gran discusión a la que ninguno de los dos sabe como se llegó. Pronto me di cuenta de que, en efecto, se trataba de un enfrentamiento. Imagínese un enorme restaurante. Vacío. Sólo una mesa ocupada por usted y, de repente, dos camareros “deciden” tener una discusión dando vueltas alrededor de su mesa ¡Justo alrrededor de su mesa! Algo así me ocurría a mi en esos momentos. No había manera de no darse por enterado de lo que pasaba y el pleito era porque uno de ellos, según el otro, se había hecho el remolón para atender un cliente mientras el otro trabajaba. Fue contundente la dinámica de la discusión y la traigo porque, como siempre, creo que puede ser reflejo de tantas situaciones que día a día pueden vivirse en una organización en la que las personas deben interactuar entre ellas.

Incómoda situación. Porque la persona que me atendía a mi se daba cuenta de que yo estaba pendiente del asunto y no sabía como hacer para enviarle alguna señal a sus compañeros con el fin de que se fueran a discutir a otro lado. Pero no. Decidieron discutir “alrededor de mi mesa”. Uno atacaba y el otro se defendía. Al principio la defensa era casi indiferente, mientras que el ataque era comedido, casi en tono de broma. Luego el ataque comenzó a arreciar con una indolencia dolorosa, mientras que la defensa indiferente se fue convirtiendo en una defensa justificativa, casi preocupada:
  • ¡Es que yo no me di cuenta de que me llamabas! Además, estaba buscando algo....
El que atacaba seguía firme en su indiferencia y le hablaba al otro sin mirarle a la cara. Tremendo. Daban vueltas y vueltas. El "acusador" delante. El "acusado" detrás mientras le hablaba. Cada vez él más indiferente y cada vez el otro más incómodo, quizás pensando:
  • ¡Este me pilló in fraganti!

Finalmente, con una seguridad propia del que se sabe en posesión de la verdad, el acusador terminó diciendo, de nuevo sin mirar a su oponente y con algunos términos que no me parece oportuno siquiera repetir:

  • ¡Tu verás! Pero te advierto que me muevo como pez en el agua en estas situaciones.....

Definitivamente es muy interesante observar el entorno. Observar y escuchar siempre serán acciones  fantásticas para entender que es lo que pasa con las emociones de las personas y, naturalmente, lo que pasa con las emociones de la empresa. En ese sentido me llamó la atención La teoría de La Rueda de las Emociones del psicólogo Robert Plutchick. En su trabajo, Plutchick muestra reflexiones interesantes a través de la definición del diseño de su teoría





Según algunos estudiosos de esta teoría, "la persona dominadora experimenta el placer que le proporciona el  tener el control sobre la situación y sobre la vida del dominado. Sabe que un gesto suyo o una palabra van a tener efecto sobre la otra persona y él controla ese efecto más o menos a su voluntad"
Quizás lo anterior le resulta familiar con la experiencia relatada más arriba......Notable, ¿no?

Hecho este paréntesis vuelvo a mi historia para terminar de relatarla. La persona que me atendía intentaba aparentar que nada estaba ocurriendo pero era ciertamente muy difícil. Sus dos colegas desarrollaron esa suerte de coreografía de lo indiferente/preocupado haciendo gala de una capacidad increíble para no reconocer nuestra existencia, cual si la capa de Harry Potter nos cubriera y nos hiciera invisibles. Un episodio como el relatado es, lamentablemente, todavía habitual en muchas organizaciones. Las luchas de poder, las peleas por los espacios, las grandes y pequeñas ambiciones son los únicos dinosaurios que no fueron extinguidos hace tiempo. Peleas como ésta se producen para conseguir...NADA. Ni bueno, ni malo. Eso si, son perfectas para generar un clima negativo entre los colaboradores y, obviamente, entre los clientes que, sin poder evitarlo, "perciben" ese ambiente.

Conseguir un clima laboral adecuado es complejo y mantener un nivel de excelencia en el clima laboral es una tarea de todos y cada uno de los días del año. No va la cosa por temporadas. En un pasaje de "El banquete" de Platón, hay un interesante diálogo en el que Sócrates afirma:

"Examina, pues, si cuando dices "deseo lo que tengo" no quieres decir en realidad otra cosa y es que quiero tener también en el futuro lo que en la actualidad tengo"

Y es que si está usted satisfecho con su clima laboral, trabaje entonces para mantener en el futuro lo bueno que hoy disfruta. Una pelea sin sentido entre dos colaboradores, aparentemente sin mayor trascendencia, puede ser el peor enemigo para que, en el futuro, no tenga aquello que hoy le parece sólido como una roca.





El psicólogo cognitivo Steven Pinker, del que ya he hecho alguna referencia en este blog, publicó en el año 2005 "La tabla rasa" trabajo en el que dedicaba un capítulo completo al asunto cultural. El argumenta en su libro que

"La cultura no es una fuerza autónoma que se escriba sobre una tabla rasa o sirva para moldear arcilla, sino que emerge como resultado de que la gente comparte el conocimiento entre sí y trabaja para alcanzar acuerdos acerca de como vivir"

Interesante. Muy interesante ¿Qué se puede sugerir? Participar. Definitivamente. Pero no desde la redacción o supervisión de legítimos manuales que, siendo necesarios, posiblemente se alejen de la realidad de la empresa. La   realidad de la empresa se construye en los cientos de relaciones entre los colaboradores de la organización y es muy conveniente estar cerca. Sentir la empresa. Vivirla. Participar. Se trata de trabajar una cultura propia. Una cultura que deje los menores espacios posibles para esas luchas internas que causan más impacto en el futuro de la organización (evidentemente no positivo) que las grandes batallas estratégicas que se definen en los despachos de la alta gerencia.


Raúl Baltar

29 de septiembre de 2012

Hablando de unos 40.000 sentimientos......


Hace poco menos de un año publicaba un post en mi blog de Wordpress en el que relataba la experiencia que se vive en los momentos anteriores a una maratón. En aquel caso era la de Nueva York y mañana será la de Berlín. Estamos ante uno de los 5 grandes maratones del mundo y seremos unos 40.000 corredores que asaltaremos las calles de esta hermosa ciudad en busca de un sueño que transita a través de 42 kilómetros y 195 metros. 

Si tiene interés en conocer como son estos momentos previos reproduzco a continuación aquel post del 22/11/2011 en el que comparto los sentimientos que, en unas horas, posiblemente experimentarán más de 40.000 corredores y corredoras.........

"La mañana comenzó muy temprano. Arriba a las 4.30 am después de un sueño irregular en el que la adrenalina no te deja conciliar un descanso relajado y mucho menos profundo. La ropa que te vas a poner ya está preparada desde la noche anterior. El dorsal en el sitio correcto de la camiseta, el short favorito, los calcetines usados y cómodos y las zapatillas que no estén nuevas ni tampoco muy desgastadas, son parte importante del desempeño del día siguiente (nada nuevo, nada no usado antes).  La bolsa con la ropa seca para la llegada también lista al costado.
Un desayuno ligero (luego habrá que comer algo más) y que no se componga de nada no consumido durante los meses de entrenamiento. Definitivamente no es el momento de inventar. Después, toca salir de la habitación del hotel, bajar al lobby y encontrarse con una cantidad considerable de corredores venezolanos y sus familias, todos ilusionados haciéndose decenas de fotos de recuerdo previas a la hazaña que se va a cumplimentar en pocas horas. Al autobús camino de Staten Island. Bromas de unos, reflexión de otros, sueño de los que durante la noche han estado más nerviosos. Se acerca el momento y cada cual va dando salida a sus emociones en línea con sus personalidades. Interesante.
Por fin llegamos a Staten Island. No fue fácil. La cantidad de corredores que acceden a la zona salida se traduce en un atasco que se asemeja a la Avenida Libertador de Caracas en día de lluvia...Todos vamos entonces a la búsqueda inmediata del color asignado, el azul para mi, y del camión de UPS donde la organización te indica debes dejar tu bolsa con la ropa seca para la llegada (muy recomendable preparar con detenimiento esa bolsa). Después, de inmediato al llamado "corral", una parcela en la que tu número te indica debes esperar la partida (en mi caso color azul y corral 8 indicado por mi número 8893).
Llegan entonces los momentos de mayor recogimiento. Rodeado de centenares de personas a quienes no conoces pero de las que imaginas han pasado por el mismo proceso que tu has pasado. Atrás quedan meses de entrenamiento, de madrugones día tras día. De esfuerzo en busca del paso adecuado, de la fuerza necesaria, del ritmo deseado. Velocidad, distancia, esfuerzo están reflejados en los rostros de italianos, franceses, norteamericanos, brasileños y tantos corredores que acompañan a uno en esos momentos de soledad.
Se acerca el momento y uno se saca la ropa vieja que se ha dejado encima para mantener el calor en una fresca pero soleada mañana neoyorkina. Esa ropa, miles de piezas, es recogida por voluntarios para ser entregada a personas de bajos recursos. Los nervios a flor de piel, las palabras del Alcalde Bloomberg, el cañonazo y la mítica New York, New York de la película de Scorsese para cruzar la línea de salida y enfilar el desafiante Verrazano Bridge....
Y para que no quede demasiado largo, les cuento el desarrollo de la carrera en el siguiente post. Espero que les resulte estimulante el relato........"
Raúl Baltar

20 de agosto de 2012

La Generación Einstein vs Felipe II ....... ¿cuestión de sueño?


Mientras Jack Welch escribía sus memorias allá por el año 2000, con la jubilación ya en ciernes y la agenda tan cargada como siempre solía estar, recibió una llamada en la que su editor recriminándole que iba con retraso en la redacción.....

- Por Dios - contestó Welch- no hubo forma de hacer nada ayer. Tuve un día de locos....

El propio Welch, recordando esa conversación telefónica con su editor, escribía en esas mismas memorias lo siguiente:

"Ser presidente es una tarea de locos. El horario está programado de antemano y sabes que vas a tener ocupadas muchas horas del año, aunque se producen crisis a diario dispuestas a destrozar tu agenda. Los días se prolongan de una forma increíble, pero las horas crecen porque uno siempre está luchando por obtener más tiempo. El trabajo nunca te abandona, con independencia de lo que estés haciendo en ese momento"

Uno daría por supuesto que quien fue elegido el mejor CEO del Sigo XX tenía, entre otras muchas virtudes, el dominio del arte de la delegación y un gran equipo a su lado, pero pareciera que el problema de manejar una agenda cuando se tienen grandes responsabilidades es realmente difícil de solucionar. Puede usted pensar que lo anterior es achacable a la globalización, a la era moderna o a la gerencia contemporánea. Ese tipo de cosas. Pero, ¿es realmente así de novedosa esta problemática? ....... Seguro que conoce en alguna medida la biografía de Felipe II, el monarca español que vivió durante el siglo XVI y que fue Rey de España, Portugal, Nápoles, Sicilia, Cerdeña, Inglaterra e Irlanda, Duque de Milan, Soberano de los Paises Bajos y Duque de Borgoña. En la monumental biografía sobre este monarca español escrita por Geoffrey Parker se refleja que en 1558 Felipe II confesaba en una carta:

 "Si se me holvidare algo, tendrá la culpa el sueño que tengo.....a my me traen de manera lo que carga de my que no se lo que me digo ni lo que me hago....yo no sé lo que piensan de my, sino que soy de yerro o de piedra"

Cuando estaba buceando entre mis libros en busca de ayuda para ilustrar mis ideas, me llamó poderosamente la atención encontrar referencias a la misma angustia en la reflexión de dos importantes "dirigentes" con nada menos que ¡¡442 años de diferencia!!  Aunque sin duda hay marcadas diferencias en los estilos de liderazgo de ambos personajes, la referencia común es el exceso de trabajo y un elemento, el tiempo, que apenas se puede manejar. Si el gran monarca tenía esa carga de trabajo y se dormía encima de los papeles a pesar de disponer de todos los recursos humanos imaginables..... ¿qué nos queda al resto? Ya Welch hablaba de luchar contra el tiempo, pero sin duda el uso de modernas prácticas de liderazgo, incluida la delegación, fue una solución que definitivamente a él si le ayudó.
Delegar es un gran desafío pero no siempre fue una gran tentación, como se observa en el caso de Felipe II. Considero un riesgo acumular mayor número de responsabilidades sin antes comprender, asimilar y aprender a usar esa maravillosa herramienta en que puede convertirse la delegación. Los inconvenientes para conseguir implantarla y también las fortalezas si se logra son originadas tanto por quien delega como por quien recibe la delegación. Pero sería infantil no reconocer que  los primeros pasos deben corresponder a los "de arriba" quienes deben entender que, aunque pareciera contradictorio, la asunción de mayores responsabilidades en una empresa debe ir aparejada a una disminución proporcional de dosis de poder. Una paradoja con un cierto sentido que induce a asomarse a un abismo....¿preparado para ese vértigo?

Parece evidente entonces que la necesidad de delegación siempre existió. Pero la pregunta que corresponde hacerse en estos momentos es si el concepto de delegación se aplica hoy igual que en el lejano 1558 o en el no tan lejano en términos de calendario, pero si en muchos otros términos, año 2000. Quizás la Generación Einstein tenga algo que decir a todo esto. En un interesante libro del año 2006, Jeroen Boschma hace una definición de esta generación (nacidos desde 1988) que, según el autor, "lee las noticias como periodistas, mira las películas como directores y ve los anuncios como publicistas" Se comenta que la Generación X quiso cambiar el mundo, pero que la Generación Einstein lo cambiará. Quizás. No lo podemos saber.......todavía. Lo que si sabemos es que esa generación ya forma parte activa del tejido laboral y la forma de entenderse con ella es sin duda diferente a la tradicional.

En mi post anterior,  La Vida es Bella, o la magia de la coherencia....., hablaba del valor inmenso de la coherencia en una organización. Supongo que en muchos casos no existe la consciencia del daño que genera la incoherencia en las organizaciones y, sobre todo, en las personas que las integran. Tampoco creo que exista la conciencia real de lo que no delegar o delegar de forma incorrecta supone en términos de ineficiencia (malo) o de frustración (peor). Como argumentaba antes, el camino no es de una sola dirección y, aunque la actitud de quien debe ejercer la delegación es básica, no lo es menos la formación que debe otorgarse con el fin de enseñar que delegar no es abandonar una serie de tareas o funciones, ni tampoco debe suponer hacer dos veces el mismo trabajo. Cuando un niño comienza a caminar hay que llevarle necesariamente de la mano en sus primeros pasos. Poco a poco va aventurándose sólo y la evolución del aprendizaje es fantástica y más rápida que la percepción de quien enseña. No son pocas las imágenes de padres y madres que siguen angustiados los pasos de sus hijos (ya seguros de su equilibrio) esperando una caída en cualquier momento. Quizás con no perderlos de vista sea suficiente. La delegación es similar al ejemplo anterior, no abandonar el seguimiento de las tareas y tampoco estar en la espalda de a quien se le ha asignado una función.

La coherencia también está, por tanto, en la delegación. Con un modelo de cambio permanente instalado y adaptado a la realidad del mundo que vivimos, se requiere aplicar algunos conceptos que para mi tienen mucho tiempo siendo conocidos. Cuando era estudiante de economía cayó en mis manos "La Teoría Z" libro publicado en 1982 por William Ouchi. Me cautivó conocer más acerca del entonces idolatrado "método japonés" y, ya en ese momento, Ouchi reflexionaba acerca de qué características de las empresas japonesas podían ser replicadas en las empresas norteamericanas (occidentales). Algunas de ellas eran:

  • Sistema de promoción interna 
  • Inversión intensiva en capacitación y entrenamiento
  • Menores diferencias entre las personas y los roles
  • Pensar más en las personas antes de realizar cambios de procesos y tecnología
  • Privilegiar el trabajo en equipo
  • Uso de mayor número de componentes cualitativos para evaluar la organización
  • Visión holística de la organización

Los japoneses entendieron y transmitieron el concepto de delegación y, por encima de todo, potenciaron el concepto de desarrollo de las personas como elemento esencial para el crecimiento y productividad del sistema empresarial. Mucho que aprender todavía en ese sentido....

En el mundo bacteriano (al contrario de lo que ocurre en el de los seres humanos), cuanto mayor es el grado de incertidumbre, mayor es el ritmo de mutación y cambio. El resultado es que las bacterias sobreviven en el planeta más de tres mil millones de años. Una porción de la crisis económica y financiera que vive el mundo hoy se debe quizás a la poca capacidad de cambio y adaptación a las circunstancias que manifiestan los seres humanos. Pero hay buenas noticias, porque el modo de conseguir mejores resultados está al alcance de una generación que llega con una forma diferente de experimentar la vida y que dudo que se vaya a quedar dormida encima de los papeles. Quizás hagan las cosas de otra manera para conseguir mejores resultados. Un reto interesante está por delante.


Raúl Baltar


24 de julio de 2012

La Vida es Bella, o la magia de la coherencia.....


Hace unos días leía acerca de una teoría que captó mi atención y que de inmediato decidí comentar en este blog. Se trata de la teoría del bien común de Christian Felber. Este economista austriaco habla de conceptos que me resultan atractivos ya que suponen romper paradigmas respecto a cómo hacer las cosas que siempre se hicieron de una misma manera. Felber dice que "una economía que sólo piensa en el beneficio financiero es antinatural" y también argumenta que "la propuesta es cambiar el marco legal de la economía de tal forma que cuanto más solidarios seamos, más cooperativos y más empíricos, más éxito tendremos. Hay que sustituir competencia por cooperación y ánimo de lucro por contribución al bien común" Aunque lo anterior parezca una utopía es algo que comienza a ser demandado por las personas. No se trata de aplicar fórmulas, algoritmos o ecuaciones de mayor o menor complejidad. En definitiva quizás se trata de algo tan "mágico" como el convencimiento de hacer cosas cotidianas de forma diferente. Hay personas especiales que tienen la virtud de pensar en cosas lógicas pero que suenan como muy especiales.

Pero aunque compartamos la esencia de la teoría del bien común, la realidad de las organizaciones está aún unos pasos atrás ¿Están los líderes/jefes dispuestos a hacer las cosas habituales (que razonablemente funcionan) de forma diferente? Piense en una empresa en la que el ambiente es fantástico. Todos en la organización están de acuerdo en cómo hacer las cosas. El trabajo en equipo se refuerza y lo hace, además, con el mejor aporte de cada cual, buscando la mejora continua sobre la base del desarrollo de las personas. Los métodos en los que se apoyan los líderes son la delegación, la formación bien estructurada y, por supuesto, el establecimiento de objetivos estratégicos claros y compartidos. Si. Todo suena muy bien. Pero....¿qué pasa si alguien en la organización cierra la puerta de su pequeño reino de influencias y decide que las cosas en su terreno particular seguirán siendo como siempre lo fueron? Bueno, apuesto a que nada bueno pasará si ese ejemplo se multiplica....

La empresa consultora estratégica norteamericana Booz&Company viene publicando algunos estudios interesantes. Una de las conclusiones a las que llega en sus trabajos es que "la coherencia empresarial que representa una estrategia bien definida supone fortalecer la ventaja competitiva de una empresa, enfocar sus inversiones, producir eficiencia y crear un alineamiento entre las intenciones estratégicas y las decisiones diarias. En definitiva, supone que las compañías más coherentes son las más rentables"

Me convenció la inserción de la palabra "coherencia" hasta dos veces en la referencia anterior en la que, de alguna manera, podríamos decir que el sentido común se rebosa. Porcentajes muy elevados de colaboradores de las empresas investigadas confirman que hay mucho trabajo por hacer. Y tan cierto es ello como que todavía es habitual encontrarse con ejecutivos que no son consistentes con las "grandes declaraciones" que en teoría comparten y aplauden, pasando a convertirse en su día a día en jefes autoritarios en sus pequeños (o no tan pequeños) reinos al grito de:


  • Todo eso de la estrategia y del cambio está muy bien, pero.........aquí las cosas se hacen como a mi me gusta y, además, ¡¡ tenemos asuntos más importantes en los que pensar !!

El ínclito Mister Scrooge diría con orgullo y desprecio su famoso ¡¡Paparruchas!! La ocasionalidad no es válida en este terreno y creo firmemente que el liderazgo es una tarea a tiempo completo. No existe algo similar a "el día del liderazgo" y no se puede actuar en función a "hoy me apetece ser líder" Pensemos en cuantas son las características que podemos definir como fundamentales para un líder de estos tiempos y concluiremos en que hay algunas que son básicas y que debieran ser no negociables. Si me pide que mencione una, la coherencia tiene que estar instalada en el código de conducta de un líder de esta era. Hay muchos ejemplos de su aplicación responsable y constante. Siempre me ha impresionado la película "La vida es bella" dirigida y protagonizada por Roberto Benigni, y ganadora de tres Oscar en el año 1998. Me resulta realmente impactante ver la actitud del padre que consigue que su hijo pequeño, recluido junto a él en un campo de concentración nazi, nunca se de cuenta de lo que estaba pasando. El padre tomó una decisión, se fijó un objetivo y fue coherente con esa decisión a pesar del entorno horrible en el que se encontraban, logrando que su hijo nunca se diera cuenta de que estaban en un campo de concentración. Fácil decirlo. Muy difícil hacerlo. En la vida organizacional, coherencia puede ser perfectamente la cualidad de armonizar lo dicho con lo hecho después. Pareciera, sin embargo, difícil de conseguir......y ni siquiera estamos en campos de concentración......

Para mi hablamos de valores y cuando eso ocurre no se puede partir de otro punto que no sea el reconocer la existencia de unos sólidos principios personales en la mayoría de las personas ¿Me equivoco? Quizás.... El genial Groucho Marx decía


  • Estos son mis principios. Si no le gustan tengo otros


Y un gran admirador de Groucho, Woody Allen, decía en una ocasión acerca de él "en Groucho hay una grandeza natural e innata que desafía todos los análisis. Su escandalosa y pragmática indiferencia por el orden y los convencionalismos seguirá siendo igual de divertida dentro de mil años" Ya se que está pensando que hay "Grouchos" de poca categoría distribuidos a lo largo y ancho de este mundo empresarial que vivimos y que son capaces de adaptar sus principios a las circunstancias con toda naturalidad. Pero, ¿acaso no son totalmente visibles? Claro que si. Los tiempos actuales no son propicios para quien se adapta, no en función del entorno cambiante, sino en función de intereses o emociones muy personales.

En su Diccionario Filosófico, Voltaire escribe que "sensus communis significaba para los romanos, además de sentido común, humildad, sensibilidad". En algunas ocasiones la falta de humildad, de sensibilidad o de sentido común puede ser el origen de la falta de coherencia. Y si está en su mano no lo permita, ni en los demás ni en usted mismo. Apueste sin ninguna duda por la coherencia como ingrediente en la construcción empresarial y el tránsito hacia el bien común. Hablamos sin duda de un vehículo muy potente y poderoso con el que llegar a generar ilusión. Se trata de una de las palancas más poderosas que puede encontrar uno para lograr desplazar las resistencias más increíbles y encontrar el camino hacia el mayor tesoro que cualquier persona pueda anhelar.......

LA CONFIANZA



Raúl Baltar

8 de junio de 2012

¿Velocidad?........Tenga en cuenta que quizás necesite 10.000 horas para llegar


La velocidad genera una adrenalina que la genética de algunos (me incluyo) invita a experimentar. Imaginar unas vueltas en un F1 sintiendo las fuerzas G en cada curva, en cada aceleración o frenada, invoca algo fascinante, al menos para quien escribe. ¿Pero se imagina hacer eso sin la preparación adecuada o, peor aún, sin disponer de las competencias necesarias para ello? Creo que no pasaría, al menos quien escribe, de la Variante del Rettifilo, la primera curva del Circuito de Monza. El alemán Sebastian Vettel comenzó corriendo Karts en el año 1995 con 8 años de edad. Pasaron 12 años para que pudiera conseguir ser piloto titular en un F1 y 3 años adicionales para conseguir su primer título mundial. Aunque se trata de un desempeño tan excepcional como lo es el talento de Vettel, a partir de ese momento el trabajo que realice, el equipo que le rodee y las herramientas de las que disponga dirán si es capaz de mantener esa posición privilegiada. Llegar al éxito no es fácil y además, en la era en la que vivimos, el tiempo que se  nos concede para lograrlo se ha reducido sensiblemente es decir, la ventana de éxito pareciera más estrecha, lo cual contrasta en sentido contrario con la mayor esperanza de vida de la que disponemos en general. La velocidad, pues, está presente. La pregunta es ¿cómo manejarla?

Hace unos años leí un interesate libro titulado "La velocidad marca la diferencia" de Bob Davis en el que el autor despliega la idea de que la toma de decisiones debe ser tan rápida como sea necesario para no perder las oportunidades que se presenten y sacarles, de esa manera, el máximo partido. Dice Davis "la radio tardó 38 años en conseguir una audiencia de 50 millones de personas en Estados Unidos; la televisión tardó 13 años en alcanzar esa misma cifra. Internet, en cambio, apenas tardó 3 años en atraer a esa masa crítica" No incorporo aquí el impacto de los últimos fenómenos como Facebook y Twitter, pero pareciera que el lenguaje incorpora progresivamente referencias a la velocidad en todos los terrenos y la empresa no es una excepción. Así, el propio Jack Welch dijo que "mi mayor error consistió en sopesar durante demasiado tiempo las decisiones difíciles. Debería haberlas tomado con mayor rapidez" Y es que al igual que Leonardo da Vinci, que se disculpaba ante Dios y los hombres por no haber dado lo mejor de si mismo (imagínese....), Welch hablaba de esa manera cuando ha sido denominado como el mejor CEO del siglo XX.

A nivel personal concuerdo con no pocos aspectos de esa teoría acerca de la velocidad y, de hecho, compartí alguna reflexión al respecto en el post  Están reunidos......son Doce hombres sin Piedad  del 11 de agosto de 2010, donde defiendo la necesidad de tomar decisiones oportunas con rapidez sin que planteamientos individualistas conduzcan a la parálisis por análisis ¿Recuerda el experimento "Opera" del Centro Europeo de Investigación Nuclear? Un grupo de científicos trata de probar que unas nuevas partículas subatómicas, los neutrinos, son más rápidas que la luz, lo cual pondría en duda nada menos que la Teoría de la Relatividad de Albert Einstein. La explicación más comprensible que encontré de esta teoría es que si los neutrinos salen de un punto que está a 700 kilómetros de otro punto, son capaces de llegar a ese punto de destino antes de salir del anterior...¡Increíble! Incluso, incomprensible, ¿no? Lo cierto es que el experimento ha sido un fracaso hasta ahora pero ratifica que la velocidad está inmersa en la civilización actual y es conveniente aceptarla, entenderla y asimilarla. Cuando hablo de asimilarla me refiero a que no se debe correr el riesgo de incorporarse sin más a un ritmo de acontecimientos con una frecuencia superior a la aceptable a nuestras condiciones, ya sean personales o profesionales. Por ejemplo, si usted es corredor o corredora y su corazón no debe pasar de 170 pulsaciones por minuto como máxima frecuencia, debe trabajar para mejorar su velocidad y resistencia con el plan adecuado y adaptado a esa realidad.

En mi opinión existe una relación directa de este planteamiento con la llamada teoría de las 10.000 horas en la que el psicólogo Anders Ericsson desarrolló un interesante trabajo entre estudiantes de violín de la Academia de Música de Berlín, determinando que es necesaria la dedicación de aproximádamente unas 3 horas al día durante 10 años para conseguir ser un experto, aplicable esto a cualquier disciplina, independientemente del talento. Yo creo que conceptualmente esta teoría es aplicable a la promoción empresarial y al desarrollo de carrera. Usted puede estar soñando con una posición de mayor responsabilidad, que le brinde esa adrenalina de ser actor principal de decisiones más importantes. Más sensible es el caso en el que otra persona esté soñando con una posición de mayor responsabilidad para usted sin que siquiera lo sospeche....Pero ¿estamos preparados para asumir estos retos, esta nueva velocidad?

He podido conocer a lo largo mi experiencia profesional no pocos casos en los que una arquitectura débil debía soportar “pesos” desmesurados en organizaciones que no estaban preparadas para ello. Producción aumentando, expansión de puntos de venta, premios de reconocimiento por aumentar pisos y pisos en una estructura que no está preparada para soportarlo. Lo anterior suele traer pésimas consecuencias..... En el magnífico libro de Claudio Fernández-Aráoz, Rodéate de los Mejores el autor hace dos reflexiones que me parecen sustanciales:

- Como probablemente has descubierto en tu propia carrera, las organizaciones se basan en las personas. No importa cuán racionalizada, de alta tecnología, descentralizada, tercerizada sea tu organización. Al final del día toda tu organización está centrada en la gente.
- Los directivos pierden su sueño por muchos motivos: dificultades financieras, juicios potenciales, estrategias fallidas, fusiones y adquisiciones que fracasan, un competidor atacando una línea de productos rentable, y muchos otros. Sin embargo, los directivos de éxito principalmente pierden su sueño en exclusiva por decisiones sobre personas: ¿Cómo puedo conseguir la mejor persona para el trabajo adecuado?
La certeza de que “alguien es muy bueno” nos puede inducir a cometer errores terribles en el desarrollo de las personas en las organizaciones. Este error es lamentable para la organización, pero es imperdonable para la persona pues puede suponer el final de un desarrollo de carrera que, hasta ese momento, lleve la velocidad adecuada para la persona y también para la empresa. La intuición debe acompañar hasta un punto determinado del proceso, pero a partir de ese punto, quizás difícil de definir, el riesgo de tomar decisiones en base a percepciones aumenta exponencialmente y, como escribía Oscar Wilde en su ensayo "El crítico como Artista", el peor trabajo se hace siempre con las mejores intenciones....

En una época en la que el sistema financiero internacional está perdiendo credibilidad y confianza, el Doctor K.C. Chakrabarty, integrante del Banco de la Reserva de la India aseguró, en una conferencia en Mumbai publicada en la web del Bank for International Settlements (BIS) que Human Resource Management is important for baks because banking es a service industry. Management of people and management of risk are two key challenges facing banks.....Though pricing is important, there may be other valid reasons why people select and stay with a particular bank. ¿Conclusión de consenso? Las personas lo fundamental y el desarrollo de las mismas como profesionales es la mejor expresión que yo hoy encuentro para la sostenibilidad de las organizaciones. Siempre argumento en este blog que las personas tienen un protagonismo del que en ocasiones no son o no quieren ser conscientes. Este caso no es una excepción aunque personalmente le asigno mayor responsabilidad a la organización.

Los científicos de los neutrinos nos quieren demostrar que se puede llegar a un sitio antes de haber salido de otro. Cuando manejamos equipos de trabajo e influimos en la vida de las personas es conveniente salir de un sitio primero y llegar a otro despúes. Debemos articular una cultura (recuerde siempre el valor del ejemplo) que permita el mejor, el más amplio y el más sostenible desarrollo del potencial de cada cual, a la velocidad adecuada y con el entrenamiento necesario.



Raúl Baltar



6 de mayo de 2012

El Rey de Butan, Hoover y 48 leyes perversas... ( Parte II )


Sin duda no todo el mundo busca ser querido, apreciado o, sencillamente, caer bien. Algunos ejecutivos tienen motivaciones bastante diferentes. Hace unos cuantos años me regalaron un libro titulado Las 48 Leyes del Poder escrito por Robert Greene. Sin duda un libro peculiar y desafiante a juzgar por los títulos de las 48 leyes en cuestión. Aunque recomiendo revisar con detenimiento el trabajo de Greene, sorpréndase y lea a continuación algunos ejemplos de esas leyes:

  • Nunca le haga sombra a su amo
  • Nunca confíe demasiado en sus amigos; aprenda a utilizar a sus enemigos
  • Disimule sus intenciones
  • Busque llamar la atención a cualquier precio
  • Haga que la gente dependa de usted
  • No se comprometa con nadie. 
  • Mantenga el suspenso. Maneje el arte de lo impredecible
  • Diga siempre menos de lo necesario
  • Revuelva las aguas para asegurarse una buena pesca
  • Mantenga sus manos limpias

En cada una de las cuarenta y ocho leyes encontrará explicaciones como la siguiente, que les dan fundamento:

"Sólo los tontos se apresuran siempre a tomar partido. No se comprometa con ninguna posición o causa, salvo con la suya propia. El hecho de mantener su independencia lo convierte en el amo de los demás. Obtenga beneficios oponiendo a las personas entre si" 

En mi opinión lo anterior suena como lo que es, un despropósito. Lo sé. Pero despropósitos como este y similares los podemos encontrar en la historia profesional que a cada cual le toca vivir. Todos sabemos que las agendas personales existen. Eso no es lo relevante. Pero, eso sí, lo estrictamente personal no puede justificar cualquier acción. Más bien, entre las responsabilidades primarias de un líder moderno, debe incluirse la sincronización absoluta de su agenda particular con los intereses generales de la organización. Sin embargo, sincronizar no es sencillo y la historia ofrece ejemplos abundantes que demuestran la dificultad de lograrlo. Sin ir más lejos, recientemente vi en el cine "J. Edgar", película de Clint Eastwood acerca de la vida de Edgar J. Hoover, quien se mantuvo casi 40 años y seis diferentes Presidentes de Estados Unidos como Director del FBI.......a pesar de su impopularidad y seguramente gracias a su manejo del poder.

"Ya es hora de que esta generación pueda distinguir entre los villanos y los héroes"

La anterior frase, atribuída en la película a Hoover, es ilustrativa del concepto de poder como medio para conseguir un fin (agenda personal) no importa el precio. ¡Ah! Y además con un gran aval: estar en el lado de los buenos. Si ve la película y hojea también el libro de Greene descubrirá seguramente algunas coincidencias entre ambos. Y si se aventura a ir más allá y reflexiona sobre su entorno, o sobre su propia actitud, quizás descubra que algún capítulo del libro le resulta extrañamente familiar y quizás incómodo. Considero que aún se encuentran seguidores de las leyes del poder con demasiada frecuencia. Algo pasó entre querer ser del equipo de los buenos en los juegos infantiles y, con el paso de los años, postular con seriedad a estar en el bando de los malos a través de ser un profesional que pretende ser el amo de los demás o revolver las aguas para obtener una buena pesca. Lo más probable es que quien se sitúa en el bando de las "malas prácticas" gerenciales, quizás se ofreciera como voluntario para ser indio o ladrón en los juegos infantiles que describía en la primera parte de este post......¡Quien sabe! En todo caso lo central es que soy un convencido de que, en la mayor parte de los casos, no todos los jefes son conscientes de los efectos frustrantes de determinadas actitudes gerenciales. Y si ese comportamiento es inconsciente, lo importante entonces es reconocer el uso de una mala práctica y que ésta puede ser corregida. Mi experiencia personal es que las malas prácticas pueden ser reconocidas y abandonadas en la mayor parte de los casos.

En todo caso, quien sigue este blog adivinará que no puedo estar más alejado de ciertos manejos perversos del poder que lo que generan es un pésimo ambiente laboral y, por lo tanto, resultados negativos para la organización. Apostemos por alejarnos de ese tipo de manejos y de quien los practica. Perseguir la felicidad es difícil pero nos podemos acercar mucho al bienestar.




La imagen anterior muestra a un grupo de colegas de Banco Exterior tras una jornada de trabajo y los gestos no se si hablan de felicidad, pero si de satisfacción y "buena onda". Es posible ejercer el liderazgo, ganarse el respeto de las personas, conseguir buenos resultados y generar buen clima laboral. Incluso debemos considerar que existen ejemplos interesantes en la historia que van más allá de una organización empresarial, como el del rey de Butan, Jigme Singye Wangchuck, cuando decidió hace más de 40 años sustituir el Producto Interno Bruto en su país por la medición de la Felicidad Nacional Bruta. Y lo cierto es que el rey Jigme no fue el primero en plantearse algo de esa naturaleza. El senador Robert Kennedy pronunció un discurso el 18 de marzo de 1968 (tres meses antes de ser asesinado) en el que hacía una severa crítica acerca de la forma en la que se calculaba el PBI, concluyendo con la siguiente expresión:


"El producto nacional bruto no permite medir la salud de nuestros hijos, la calidad de su educación o la alegría de su juego. No incluye la belleza de nuestra poesía o la fortaleza de nuestros matrimonios, la inteligencia de nuestro debate público o la integridad de nuestros funcionarios públicos. Tampoco mide ni nuestra inteligencia ni nuestro valor, ni nuestra sabiduría ni nuestro aprendizaje, ni nuestra compasión ni nuestra devoción a nuestro país, en definitiva mide todo, salvo lo que hace que la vida valga la pena"


Si. Perseguir la felicidad es difícil, pero la felicidad puede ser una consecuencia interesante de ejercer prácticas de liderazgo que no sólo busquen caer bien a los demás. Es interesante comenzar por entender que el poder es muy difícil de administrar y ser consciente de que, si en la vida profesional hay la oportunidad de manejar algunas dosis del mismo, debe buscarse una fórmula en la que se incluyan ingredientes positivos (felicidad, generosidad, rigor, justicia, pasión) y no solo aquellos (48 leyes) cuyo propósito sea alcanzar un dominio que le mantenga a uno "atornillado"al sillón de mando. Proteger el poder es una mala inversión que no lleva a ninguna parte. La protección de la pequeña o gran parcela de poder está, generalmente, condicionada a convertir las cosas en más complejas de lo que son, en hacerlas ininteligibles para cualquiera y enredadas para todos. Malo. Malo. Malo.

Es por eso que las cosas simples son fascinantes y cautivadoras. En "El viejo Japón y yo" título del discurso pronunciado por Yasunari kawabata en la ceremonia de entrega del premio Nobel de Literatura en 1968 (el mismo año que Kennedy pronunció aquel discurso....) encontré la siguiente frase:

"En la ceremonia del té late ese espíritu resumido en los preceptos de armonía, reverencia, pureza y tranquilidad, que encierran una gran riqueza espiritual. La sala donde se practica la ceremonia del té, tan severamente simple y sencilla, implica una extensión ilimitada y la máxima elegancia"

Generar felicidad en los demás no se consigue cayendo bien a la gente. No es un axioma. Muy por el contrario, caer bien a los demás puede ser una "actividad" agotadora y posiblemente frustrante. Sin embargo, buscar el mejor desarrollo de las personas es una meta atractiva y motivadora. 
Mi recomendación es que no fabriquemos enredos, no formulemos complejidades, no elaboremos pegajosas telas de araña y no inventemos laberintos indescifrables que impidan el mejor desarrollo de las personas a costa de preservar el poder individual. Busquemos la elegancia, la simpleza y la sencillez de un liderazgo que base su "poder" y trascendencia en la capacidad de inspirar a través del respeto, del rigor, de la equidad y de la más honesta profesionalidad.


Raúl Baltar

30 de abril de 2012

Hablando de Rousseau....¡Se me cayó la cédula! ( Parte I )


Pareciera que utilizar la expresión "en mi época" convoca a una suerte de declaración onomástica de antigüedad que no tuviera nada de positivo. Se trataría de una interpretación perversa del calendario por la que se confiesa que la vejez ya comenzó a instalarse. Existe una expresión coloquial venezolana muy simpática que se utiliza cuando alguien hace referencia a cosas del pasado o, si usted prefiere, "de su época":

-¡¡Se me cayó la cédula!!

Permita que se me caiga la cédula y reconozca que mi año de nacimiento me clasifica como un emigrante digital. Voluntarioso y satisfecho pero emigrante al fin y al cabo. Así, mi cédula dice que a mis 10 años no existía la tecnología como hoy la entendemos, la televisión no era una opción de entretenimiento todavía, la radio estaba pero era para "los mayores" y los libros no estaban al alcance de cualquiera. Pasaba entonces bastante tiempo libre haciendo deporte y jugando con mis amigos en la calle o en el colegio.

No se si ha tenido la oportunidad de ver la serie de Televisión Española "Cuéntame como pasó" donde se narran las peripecias de una familia de clase media española y en la que hay algunas muestras de que los juegos habituales para los más pequeños en "esa época" eran el de policías y ladrones o el recurrente de indios y vaqueros. Cosas así. En definitiva se trataba de correr como locos unos detrás de otros y, aunque siempre había alguien que desafiaba las normas ofreciéndose para el equipo de los malos, lo normal es que todos quisieran pertenecer al equipo de los buenos por lo que era imprescindible hacer un sorteo estricto que decidiera quién era quién. Si te tocaba hacer el papel de bueno ¡perfecto!, pero si te tocaba el papel de ladrón, o el de indio que luchaba contra los valerosos cowboys, hacías también tu mejor esfuerzo para ser un malo respetable.

Unos cuantos años después de aquellos juegos, en mi primer año de universidad, nuestro profesor de Teoría del Estado, Enrique Tierno Galván, nos fascinaba a todos con su magnetismo, su cultura y su habilidad para hacer fáciles las densas lecciones de derecho político impartidas a un puñado de futuros economistas en período de formación. Don Enrique era conocido como el viejo profesor y fue uno de los motivadores de mi afición por la lectura. Nos recomendaba libros con frecuencia como parte esencial del aprendizaje de su asignatura (método por cierto muy interesante). Uno de los libros que nos recomendó y que, aunque algo deteriorado, guardo con especial cariño en mi biblioteca, fue la autobiografía de Jean-Jacques RousseauLas Confesiones. Buscando algunas ideas para este post, estuve hojeando este maravilloso libro que literalmente devoré con 19 años y extraje la siguiente expresión:
"el más ardiente de mis deseos consistía en ser querido de cuantos me conocían"
Un genial científico venezolano me decía conversando acerca del mundo del poder que a él le gustaba disponer de él con un único fin: conseguir caerle bien a las personas cercanas. Sin duda, reconoce mi amigo, se trata de un ejercicio de egoísmo en su caso particular pero no hay duda alguna de que las confesiones personales de Rousseau, hace más de 200 años, tienen su origen en sentimientos que siguen plenamente vigentes en los tiempos actuales. La necesidad de "caer bien" es extraña por innecesaria, pero seguramente bastante común y muy humana. Queremos caer bien a los demás y, aunque la comparación sea oportunista, de alguna manera queremos jugar en el equipo de "los buenos".....

¿Cree usted que se dan comportamientos similares en el mundo de la empresa?
¿Cree usted que los jefes sienten la necesidad de ser apreciados por parte de sus colaboradores en el ejercicio del poder?

Sin duda que el poder (y los efectos del mismo en unos y otros) es un concepto amplio y con decenas de aristas. Si buscamos alguna opinión técnica y actual al respecto, encontramos el trabajo del profesor Pascual Montañés, vinculado activamente al IE Business School, que asegura en su libro Inteligencia Política algo tan claro como que el directivo tiene que levantar el mapa del poder y establecer las prioridades. De esa manera, el profesor Montañes abre un atractivo escenario en el que definir cual es la mejor estructura del ejercicio del poder. Quizás se pueda dejar de lado en este post el dilema entre si alcanzar el poder es una consecuencia natural de la evolución profesional o, en cambio, si se trabaja por una trayectoria profesional brillante como una búsqueda de poder. Pero definitivamente es importante el QUE se hace para llegar al poder y, por supuesto, será revelador el COMO se utiliza ese poder. En todo caso, considero que llegar a una elevada cuota de poder puede ser lo peor que puede pasarle a un profesional. El riesgo inherente es dedicarle tiempo a la distribución y uso de ese poder, lo cual puede terminar convirtiéndose en tiempo (inútil para el interés general de la empresa) dedicado a la protección del status alcanzado o a buscar el reconocimiento de los demás. El reto desafiante es lograr que las cosas no sean así.

En esta primera parte del post hablo en definitiva de sentimientos apasionantes y ciertamente complejos. En el ámbito de las relaciones personales en las organizaciones, los anteriores sentimientos deben evaluarse con precaución dado que ahí subyace la relación de un jefe (líder) con sus colaboradores. Es decir, ser querido por un colaborador no es forzosamente comparable a ser respetado en el terreno profesional. Más bien, la necesidad de garantizarse el afecto (que no el respeto) de las personas que nos rodean puede conducir a terrenos de escasa productividad y, en todo caso, poco interesantes a nivel individual y seguramente perjudiciales para el interés colectivo.


Raúl Baltar

31 de marzo de 2012

La fórmula de la Coca Cola o un gran lugar para trabajar....

Hace cuatro años los líderes estratégicos de Banco Exterior tomamos una decisión: evaluar el clima laboral de nuestra empresa utilizando para ello la respetada e independiente plataforma de Great Place to Work.

No fue una decisión a ciegas. De hecho no le recomiendo que se lance al vacío en tema tan sensible. En nuestro caso fue una decisión consciente sabiendo que las personas que formaban la empresa iban a evaluar con independencia y posiblemente con dolorosa objetividad la camaradería, el respeto, la credibilidad, la justicia y el orgullo que sentían por trabajar en Banco Exterior. El Instituto promociona que lo importante es evaluar, aprender, compartir y transformar. Y le puedo comentar algo importante. El resultado del primer año no fue bueno. Al menos no fue el que a un líder le hubiera gustado conseguir. Pero.......era la realidad de la empresa. Desde ese punto, comenzamos a trabajar con coherencia y metodología adecuada para mejorar en cada una de las anteriores categorías.

Hoy, cuatro años después de la primera encuesta, no puedo dejar de transcribir en mi blog lo vivido las últimas semanas por todos los que integramos Banco Exterior. En un acto en Caracas en el mes de febrero hemos sido calificados como la sexta mejor empresa para trabajar en Venezuela (y el primer banco) y hace sólo cuatro días, en un acto en Atlanta, hemos sido calificados como la vigésima mejor empresa para trabajar en Latinoamérica (segundo banco).



¿Contentos? Si
¿Responsabilizados? Si
¿Ilusionados por más? Si
¿Asustados?......NO

Dos reconocimientos. Dos ciudades. Dos países. La misma emoción replicada en salas diferentes. El mismo vértigo compartido con personas diferentes. Y ante todo la certeza de que el ranking no es tan importante, sino los cientos de acciones que cada uno de los líderes de una organización lleva a cabo cada día con el fin de mejorar las cosas, sus cosas y las de los demás. Creer es importante. Disfrutar de lo que se hace es básico. Mejorar el clima laboral no sólo genera mejores resultados, sino convierte una serie de salas de reuniones e impersonales aunque agradables inmuebles en "un buen lugar para trabajar". En una visita a la sede de Coca Cola en Atlanta tuvimos la oportunidad de conocer el despacho en el que trabajó Robert W.Woodruff una leyenda empresarial y uno de los hombres que transformó la empresa. En su mesa de trabajo estaba una placa con el siguiente mensaje:

"There is no limit to what a man can do or where he can go if he doesn´t mind who gets the credit"

La actitud. La generosidad. Importante. Sin duda que la fórmula secreta de la Coca Cola (que no vimos por supuesto) es clave de éxito, pero un líder latinoamericano de esa gran empresa nos contaba que para ellos el ranking de GPTW no era un fin en si mismo, sino la mejora cada año de las condiciones en las que trabajan sus "asociados" y la percepción que ellos tienen de esa mejora. 

Quisiera compartir como despedida de esta entrada un video en el que algunos de los integrantes de Banco Exterior opina.....



Apostar por uno mismo es sumar en el clima general. Las condiciones deben darse para transitar hacia un buen lugar para trabajar y parte importante de la fórmula mágica debe ser a mi juicio que las personas sean más importantes y que se sientan protagonistas. Un lujo, amigo, escuchar que un colega dice:

"¿Pasión? Lo que nos corre a todos por las venas cada vez que venimos a trabajar"


Raúl Baltar

29 de febrero de 2012

Si quieres mejorar, si quieres avanzar.....¡Pica Adelante!


Ultimamente, dos hechos aparentemente diferentes entre sí me han llevado a una reflexión que me parece interesante. Primero, un agradable desayuno con el equipo del Banco Exterior que maneja la prevención y control del fraude. Segundo, la épica final del último Open de Australia entre Nole Djokovic y Rafa Nadal. Aunque no lo parezca, ambos acontecimientos tienen a mi juicio cierta afinidad.

Antes quisiera contarle que hace unas semanas releía después de muchos años "El Extranjero", de Albert Camus. El "apático" protagonista de esa novela se llama Meursault y pareciera que todo lo que le sucede a él o a su entorno le resulta indiferente. Incluso ser condenado por disparar a una persona sin explicar que el sudor cegó su vista en el momento en el que le pareció ver un cuchillo amenazante, lo ve como algo que no le compete ¡Impactante! De alguna manera,Camus despliega una crítica a las pautas establecidas en la sociedad:

- Pero señor Meursault, ¡cómo no se va a defender usted!

¿Es posible romper con las convenciones, poner en duda lo que "debe" pasar o discutir lo que siempre se hace? Si que es posible aunque para ello es condición necesaria que reine la creatividad. Esta reflexión me permite volver al desayuno en Banco Exterior, en el que hablábamos de los beneficios de disponer de la tecnología chip en las tarjetas de crédito y débito en términos de seguridad. Esa tecnología permite reducir el fraude, una lacra permanente en el mundo de la tarjeta, pero no lo evita radicalmente porque siempre los amigos de lo ajeno buscan como vulnerar los protocolos de seguridad. La clave según mis colegas, lejos de tener un comportamiento apático y conformista como el buen Meursault, es la de "picar adelante", es decir, adelantarse a lo imprevisto, imaginar como hacer para llegar a la solución antes que los amigos de lo ajeno generen el problema.

¿Y que debe hacerse para conseguir esa fórmula mágica de "picar adelante"? Bueno, días atrás me entrevistó Vicente Passiarelo en Actualidad Radio. El motivo por el que tuve la oportunidad de participar en su programa, "Cápsulas del Exito", fue la publicación de mi libro El Arte de ser Humano (en la empresa). A Vicente le interesó conocer más del propósito del libro y tuvimos una agradable conversación (escúchela en el link adjunto si dispone 49 minutos.....) acerca del liderazgo, de la gerencia y de la importancia que las personas tienen en el éxito de cualquier proyecto profesional. Durante la entrevista un oyente preguntó acerca de cuál es la fórmula para liderar en tiempos de crisis. En mi opinión, la mejor fórmula que se conoce para afrontar los malos tiempos es preparar la empresa en los tiempos de bonanza. Tremendo reto mirar al largo plazo cuando los resultados son extraordinarios, ¿no le parece? Y aquí es donde veo la semejanza entre el equipo de Exterior y los dos grandes tenistas Nole y Rafa. La competencia entre estos dos campeones para "imaginar" lo que iba a hacer el otro fue increíble en ese partido de Australia. Llegar a ese nivel de capacidad para la lucha, para dar un golpe extra cuando el oponente ya no lo espera, radica desde luego en la mentalidad combativa, ambiciosa y ganadora de ambos, pero también en la planificación, en el entrenamiento y en el conocimiento profundo del oponente.

En ese sentido, he leído reciéntemente un post de Sibarski en la página de Rankia en el que se hace una interesante explicación de una teoría relativamente reciente denominada Behavioral Finance. ¿De qué se trata? Cito el blog donde se explica que las Finanzas del Comportamiento, Finanzas Conductuales o Behavioral Finance, engloban todos aquellos planteamientos sobre mercados financieros que tratan de explicar el comportamiento de los inversores, es decir, por qué hacemos lo que hacemos, por qué compramos y vendemos en cada momento y qué nos influye para tomar esas decisiones. Yo diría que picar adelante es una suerte de adaptación tropicalizada de esta nueva línea de pensamiento basada en el conocimiento. La dinámica de anticipar la dirección hacia la que debe orientarse nuestra responsabilidad es el resultado de una cultura empresarial y, sin duda, de ejecutivos que tengan siempre el apetito por ganar el siguiente punto, tal y como Nadal y Djokovic nos mostraron en aquella épica final.

Tener el ambiente adecuado para que los profesionales de la empresa se preparen para picar adelante es responsabilidad de los líderes estratégicos. Parafraseando a N.R. Narayana Murrthy, Chairman and Chief Mentor de Infosys,


Nuestros principales activos en la empresa se van cada tarde. Es nuestro deber asegurar que estos activos retornen a la mañana siguiente, mental, físicamente y energéticamente entusiasmados

Cierto. Lo comparto 100%. Pero no hay que olvidar que cuidar el ambiente que haga propicio el desarrollo de la actitud de picar adelante es, ante todo, una responsabilidad que debe desarrollar cada uno en sus códigos de actuación personales ¡Atrévase!


Raúl Baltar

13 de febrero de 2012

EL ARTE DE SER HUMANO (en la empresa) ........


Desde que tengo uso de razón dedico un tiempo considerable de mi vida a leer. Adoro la lectura desde que comencé a devorar las novelas de aventuras de Verne, Dumas o Salgari, para pasar pronto a descubrir a Salinger, Galdós, Capote o Tolstoi. Y a partir de esos momentos nunca he dejado de leer hasta el día de hoy. Por muchas razones. 

Una de las cosas geniales que tiene la lectura es que desarrolla algunas habilidades, genera reflexiones y fabrica inquietudes. En mi caso, una de las inquietudes que la lectura despertó los últimos años fue un cierro anhelo por dar algunos pasos en la escritura. Así, en repetidas ocasiones, había afirmado con algo de timidez mi intención de escribir, añadiendo a continuación un prudente “cuando tuviera tiempo disponible”. Fue el sentido común el que me hizo ver donde tenía el tiempo disponible que necesitaba, sugiriéndome que dejara de lado alguno de los 30 libros que leo anualmente, utilizando ese tiempo para las primeras prácticas en el terreno de la escritura. Y así lo hice. Comencé a escribir un blog y, post a post, fue tomando forma lo que terminó naciendo como “El arte de ser humano (en la empresa)”.



Encontrado el tiempo necesario, mi siguiente paso era la elección del tema sobre el que Raúl Baltar, economista y empleado de la banca, quería escribir. Me pareció que lo más interesante era comenzar explorando en una zona de confort muy cercana, como lo es mi experiencia profesional. Quienes me conocen saben que le dedico muchas horas de mi vida a trabajar y también que mi posición profesional es un observatorio privilegiado que me permite contrastar a diario las divergencias entre lo que las “organizaciones quieren” y lo que las “personas interpretan” como su papel en la vida de la empresa. En ese sentido, hace tiempo entendí que una organización empresarial es un concepto, un logotipo, que no significa nada si se aísla de que quienes le dan sentido: las personas ¿Por qué entonces no escribir con esa orientación?

Puedo comprobar todos los días que el estilo de liderazgo actual es diferente a lo conocido hasta hace relativamente poco tiempo. Ya no es válida la oficina de la esquina donde el gerente se aislaba y dirigía una organización sin mirarla, sin sentirla y sin apenas conocerla. Hoy en día descubrimos que el liderazgo es algo muy diferente, que esa diferencia es buena y que, además, debe ser extendida hacia todos los que se puedan (o quieran) “contaminar” de la misma. Contaminarse supone estar integrado e inmerso en la cultura organizacional y la cultura debe estar respaldada por una estrategia corporativa. Si la estrategia es conocida por todos entonces está garantizado que cada quien entenderá para qué y por qué trabaja cada día. Los tiempos han cambiado y ya no se trata de seguir un manual que nos dice lo que hacer sin discutir. La narrativa actual se estructura sobre el conocimiento primero y sobre el entendimiento después, de manera que se pueda compartir cuál es el propósito al que uno dedica una buena parte de su vida.

Entendí entonces que quería escribir acerca de las organizaciones empresariales, con especial atención a las conexiones que tienen las personas con los distintos mundos sobre los que se arma el universo profesional. Conceptos como calidad, trabajo en equipo, eficiencia, creatividad, planificación estratégica o comunicación son muy cercanos a todos los colaboradores en una organización empresarial.

El genial Groucho Marx decía:

- Tengo una respuesta...¿Alguien tiene una pregunta? 

Aunque divertida la expresión, sin seguir entonces los postulados de Groucho, nace todo alrededor de una pregunta:

¿Son los colaboradores de una empresa realmente conscientes del protagonismo que tienen en la construcción, el desarrollo y la sostenibilidad de la planificación, los procesos o la calidad?

Intento en el libro resolver esa pregunta y aportar algunas respuestas. El avance o retroceso de un proyecto está íntimamente relacionado con la actitud de las personas que son protagonistas del mismo y no tanto con una prodigiosa ingeniería de procesos. Mi objetivo fue y sigue siendo reflexionar acerca de la interpretación de las cosas que pasan en el trabajo e intentar convencer a los lectores que el ser humano, a pesar de que queda normalmente relegado como algo abstracto, es normalmente el problema y también la verdadera clave de la solución.

Más veces de las que nos imaginamos las cosas son protagonizadas por el sentido común y la sencillez. En este libro he intentado que lo sencillo sea protagonista y espero haber utilizado esa sencillez con corrección para mostrar algunos comportamientos empresariales que, no por ser explicados desde el plano de la fluidez, dejan de ser muy complejos y desde luego vitales para el funcionamiento eficaz de las organizaciones.


Raúl Baltar

22 de enero de 2012

John Wayne contra El perro del hortelano.......


En ocasiones los profesionales de una organización no saben cómo deben reaccionar ante determinadas situaciones (recomiendo que lean el post de mi amigo Domingo Gaitero en su  El Proceso Social que yo sigo habitualmente). Y en ocasiones es la propia organización la que, en cabeza de algunos de sus líderes, no sabe exactamente como actuar en determinados momentos ¡Veamos!

En 1962 vio la luz El hombre que mató a Liberty Balance, un western dirigido por John Ford. Hay un momento de la trama en el que se escucha la siguiente frase:

- Esto es el oeste, señor. Cuando la leyenda supera a la realidad, se imprime la leyenda


Es conocido que las leyendas en el far west cinematográfico son moneda de uso común y uno siente una cierta simpatía por esa categoría de héroes (con John Wayne a la cabeza) que se enfrentan con férrea serenidad a una dudosa autoridad establecida. Pero las leyendas no comenzaron con las  familiares historias del lejano oeste, ni terminaron en ese momento. De hecho, mi respetado Mario Vargas Llosa  explica que "los mitos y las leyendas en la selva son como sus árboles y sus flores: nacen veloces, cobran en un abrir y cerrar de ojos una escandalosa vitalidad y con la misma rapidez se pudren y desaparecen para dejar el sitio a otros"

De todas maneras, no pretendo sugerir que algunos líderes deban inspirarse en una película del oeste para solucionar determinadas indecisiones organizacionales, pero tengo la impresión de que a nivel empresarial hay muchas ocasiones en las que se "imprime" la leyenda en lugar de respetar la realidad. Eso no significa que aquello que se pueda definir como leyenda en la vida empresarial sea forzosamente mejor que la realidad. Sencillamente se impone una sobre la otra a fuerza de costumbre o, peor, a falta de guía estratégica definida. Se podría hablar de la dicotomía entre lo que dicen las normas y lo que finalmente "verdaderamente hacemos". El tema central es que llevar una leyenda a la categoría de norma, darle validez institucional e instalarla como cultura de la organización, es algo muy delicado. Y lo es porque, en muchas ocasiones, ese proceso se genera alrededor de lo más sensible de la vida de una organización: las personas.

Atender las necesidades de las personas significa saber que pasa alrededor de ellas. Y hoy me interesa hablar de uno de los asuntos más delicados en el ámbito de los Recursos Humanos, la rotación en la empresa. El indicador de rotación es el resultado de una ecuación donde se incluyen las incorporaciones y las salidas de personas de la empresa. Tanto las entradas como las salidas tienen un coste colateral para la organización y para quienes la integran en términos económicos y emocionales. El objetivo de un líder es reducir lo más posible ese indicador de manera que se mitigue la tensión que generan estos procesos para la organización y para las personas. Para ello hay que trabajar, por un lado, la calidad y adaptabilidad de las incorporaciones a la empresa y, por el otro lado, la transparencia y responsabilidad en las salidas de personas. En alguna ocasión ya he mencionado las bondades de atreverse a participar en una encuesta de clima laboral como es Great Place to Work, donde los propios colaboradores de la empresa valoran elementos tales como:
  • Credibilidad
  • Respeto
  • Imparcialidad
  • Camaradería
  • Orgullo
Cuando una organización tiene una alta rotación, una encuesta como esa es una muy buena herramienta con la que trabajar el mejor conocimiento de la vida dentro de la empresa y, por lo tanto, la búsqueda de los mejores resultados para la misma. Quizás no se consiga ser la mejor empresa para trabajar, como Google lo ha conseguido este año, pero lo importante es que se trata de una herramienta que permite establecer planes de acción que permitirán mejorar la valoración de los colaboradores sobre cada uno de los elementos anteriores y, en consecuencia, ayudarán a mejorar la productividad de todos. Reconocer la rotación en una empresa es necesario. Entenderla, mucho más. Los indicadores miden el resultado de la gestión (o falta de la misma) en la empresa y, hablando de salidas, aquellas que sean voluntarias deben ser también analizadas y consideradas porque es posible que talento necesario para la institución (incluso talento desarrollado en la organización) emigre a otras empresas porque no dispone de los incentivos, motivación, formación o desarrollo profesional adecuado.

El clásico El perro del Hortelano de Lope de Vega es una simpática referencia que ayuda a dibujar la falta de definición, o la mala definición, de algunas empresas. Diana, condesa de Belford, al no querer perder su honor no quiere casarse con Teodoro, el criado al que ama, pero al mismo tiempo tampoco quiere que éste se case con Marcela. Es decir, ni comes ni dejas comer. Ni para mi, ni para nadie. Me gustas, pero te dejo aislado. Eres muy bueno, pero debes irte......Cuando se quiere prescindir de un colaborador, pero ese deseo es patrimonio individual (y no comprensible) del superior directo, algo va mal. Cuando lo individual predomina sobre la cultura de empresa o, sencillamente, no hay una sólida cultura de empresa que corrija los desequilibrios normales, algo no marcha bien. Definitivamente, estos últimos días mi buen amigo Domingo me ha hecho recordar este clásico universal de Lope. Hay muchas personas con talento, pero no hay tantas personas que quieran desarrollar ese talento. La cultura de la empresa debe garantizar la medición del desempeño de los colaboradores preservando el talento necesario en función a la estrategia de la empresa y no en función a las necesidades del "pequeño mundo" de un jefe (me incluyo, por supuesto).

Si, entonces, se consigue preservar el talento ¿es posible que alguien sea muy valorado pero no sirva? Si es posible. Claro. Pero, en ese caso, habrá que resucitar a John Wayne y pedirle que haga justicia ante una realidad en la que "el perro del hortelano" ni come ni deja comer.


Raúl Baltar