En el Boletín del Fondo Monetario Internacional de unos meses atrás se reflejan algunas declaraciones de su Directora Gerente, Christine Lagarde, haciendo referencia a que "las reformas estructurales y la inversión en infraestructura pueden abordar los problemas a corto plazo relacionados con la demanda y los problemas a mediano plazo relacionados con la oferta". En definitiva, Lagarde hizo hincapié en la necesidad de tomar medidas rápidamente en lo que se refiere a reformas que estimulen el crecimiento en el corto y largo plazo......
En fin, son ya ocho largos años de una de las crisis económicas y financieras más virulentas que se recuerdan y todos quieren salir de ahí cuanto antes. Es cierto que algunos datos muestran mejorías y personalmente tiendo a pensar que una parte importante de lo malo ya se superó. Pero es obvio que dramas como el desempleo en España o la situación de Grecia no animan a pensar que los problemas ya se acabaron. Larga, muy larga la crisis. Y cuando leía a Lagarde expresándose acerca de reformas estructurales no pude evitar pensar en quienes están más abajo, en la cadena económica, intentando darle forma en la economía real a esas macro reformas, es decir, al tejido empresarial (privado o público) y las personas que conforman el mismo.
En estos últimos años algunas empresas en el mundo, no se si tantas, están llevando a cabo reformas estructurales que intentan neutralizar varios de los excesos vividos hasta el año 2007. Reformas estructurales que orienten a las organizaciones hacia mayor eficiencia, modelos de negocio más adaptados a la realidad, estructuras más flexibles, desarrollo del talento. Algunas de esas medidas se tomaron por exigencia de la situación, es decir, una reacción bastante teñida de la necesidad de cambiar lo colores de las cuentas de resultados (rojo vs azul). Pero quizás, en ocasiones, esas medidas no se tomaron tanto por convencimiento de la necesidad de cambiar un modelo basado, parafraseando a mi amigo Juan Carlos Cubeiro, en el capitalismo en lugar de en el talento.
La mayoría de los líderes empresariales que hoy están al frente de las empresas, intentando recuperarlas, son los mismos que guiaron a sus equipos a caballo de una enorme y poderosa ola de bonanza que parecía que nunca iba a tener una orilla en la que romper. El práctico libro Resiliencia, del polifacético empresario peruano Ben Schneider, nos documenta como la capacidad para enfrentar entornos de crisis e inestabilidad es fundamental para los que consiguen sobrevivir. En estos años se han aplicado grandes dosis de Resiliencia, de eso no hay ninguna duda.
¿Pero ha habido algo más? Sin duda un líder que fue el protagonista de una caída, propia o inducida por el entorno, puede ser también el líder del resurgimiento. ¿Por qué no? La gran pregunta es qué hacer para que la recuperación sea un éxito y, de la misma manera, suponga un cambio. Manejar la tesis de que la crisis salió de nuestras vidas porque estuvimos iluminados y fuimos oportunos es, sencillamente, más de lo mismo. En definitiva, supone recaer en paradigmas que nos han llevado a vivir, no sólo una atroz crisis financiera y económica, sino una pérdida de rumbo en la capacidad de adaptación a una nueva época.
No se pueden hacer las cosas del mismo modo con el aval, ciertamente irrelevante, de haber superado esta crisis. Lo más competitivo a lo que nos vamos a enfrentar en los próximos años es, además de vender más y mejor que nuestros competidores, retener el talento de una generación que busca estímulos y condiciones de características diferentes a las que si acaso nos atrevíamos a pedir las generaciones anteriores. Es como quien supera una crisis de salud por mala alimentación y, una vez superada, vuelve a comer mal, beber peor y olvidar que existe una forma divertida, entretenida y sabrosa para alimentarse sin que nos cavemos nuestra propia tumba. El siempre oportuno Santiago Carbó nos explica que los bancos están volviendo a la senda del crédito. Pero si el crédito lo van a seguir comercializando según las mismas técnicas no habremos avanzado mucho. Y yo me permito añadir un factor adicional a esa reflexión y es que si esta nueva senda se inicia con los mismos profesionales que han salido exhaustos de años de grandes dificultades, todo esto no será fácil.
En términos empresariales, decidirse en estos momentos a crecer porque las condiciones económicas están mejorando, sin haber hecho una profunda reflexión con los equipos, hasta la última persona en la empresa, supone volver a comer mal y beber peor.
¿Fórmulas? Permitir la innovación, el desarrollo del emprendimiento y entender que las reglas cambiaron y no van a volver a lo conocido es parte de la nueva fórmula. Reconocer que una nueva estrategia debe ser compartida por todos en la organización y que todos deben recibir no sólo las mejores herramientas, sino el mejor desarrollo de competencias. En todo caso, los cambios estructurales en las organizaciones son fundamentales y comienzan por arriba, no tanto por abajo.
Raúl Baltar
En fin, son ya ocho largos años de una de las crisis económicas y financieras más virulentas que se recuerdan y todos quieren salir de ahí cuanto antes. Es cierto que algunos datos muestran mejorías y personalmente tiendo a pensar que una parte importante de lo malo ya se superó. Pero es obvio que dramas como el desempleo en España o la situación de Grecia no animan a pensar que los problemas ya se acabaron. Larga, muy larga la crisis. Y cuando leía a Lagarde expresándose acerca de reformas estructurales no pude evitar pensar en quienes están más abajo, en la cadena económica, intentando darle forma en la economía real a esas macro reformas, es decir, al tejido empresarial (privado o público) y las personas que conforman el mismo.
En estos últimos años algunas empresas en el mundo, no se si tantas, están llevando a cabo reformas estructurales que intentan neutralizar varios de los excesos vividos hasta el año 2007. Reformas estructurales que orienten a las organizaciones hacia mayor eficiencia, modelos de negocio más adaptados a la realidad, estructuras más flexibles, desarrollo del talento. Algunas de esas medidas se tomaron por exigencia de la situación, es decir, una reacción bastante teñida de la necesidad de cambiar lo colores de las cuentas de resultados (rojo vs azul). Pero quizás, en ocasiones, esas medidas no se tomaron tanto por convencimiento de la necesidad de cambiar un modelo basado, parafraseando a mi amigo Juan Carlos Cubeiro, en el capitalismo en lugar de en el talento.
La mayoría de los líderes empresariales que hoy están al frente de las empresas, intentando recuperarlas, son los mismos que guiaron a sus equipos a caballo de una enorme y poderosa ola de bonanza que parecía que nunca iba a tener una orilla en la que romper. El práctico libro Resiliencia, del polifacético empresario peruano Ben Schneider, nos documenta como la capacidad para enfrentar entornos de crisis e inestabilidad es fundamental para los que consiguen sobrevivir. En estos años se han aplicado grandes dosis de Resiliencia, de eso no hay ninguna duda.
¿Pero ha habido algo más? Sin duda un líder que fue el protagonista de una caída, propia o inducida por el entorno, puede ser también el líder del resurgimiento. ¿Por qué no? La gran pregunta es qué hacer para que la recuperación sea un éxito y, de la misma manera, suponga un cambio. Manejar la tesis de que la crisis salió de nuestras vidas porque estuvimos iluminados y fuimos oportunos es, sencillamente, más de lo mismo. En definitiva, supone recaer en paradigmas que nos han llevado a vivir, no sólo una atroz crisis financiera y económica, sino una pérdida de rumbo en la capacidad de adaptación a una nueva época.
No se pueden hacer las cosas del mismo modo con el aval, ciertamente irrelevante, de haber superado esta crisis. Lo más competitivo a lo que nos vamos a enfrentar en los próximos años es, además de vender más y mejor que nuestros competidores, retener el talento de una generación que busca estímulos y condiciones de características diferentes a las que si acaso nos atrevíamos a pedir las generaciones anteriores. Es como quien supera una crisis de salud por mala alimentación y, una vez superada, vuelve a comer mal, beber peor y olvidar que existe una forma divertida, entretenida y sabrosa para alimentarse sin que nos cavemos nuestra propia tumba. El siempre oportuno Santiago Carbó nos explica que los bancos están volviendo a la senda del crédito. Pero si el crédito lo van a seguir comercializando según las mismas técnicas no habremos avanzado mucho. Y yo me permito añadir un factor adicional a esa reflexión y es que si esta nueva senda se inicia con los mismos profesionales que han salido exhaustos de años de grandes dificultades, todo esto no será fácil.
En términos empresariales, decidirse en estos momentos a crecer porque las condiciones económicas están mejorando, sin haber hecho una profunda reflexión con los equipos, hasta la última persona en la empresa, supone volver a comer mal y beber peor.
¿Fórmulas? Permitir la innovación, el desarrollo del emprendimiento y entender que las reglas cambiaron y no van a volver a lo conocido es parte de la nueva fórmula. Reconocer que una nueva estrategia debe ser compartida por todos en la organización y que todos deben recibir no sólo las mejores herramientas, sino el mejor desarrollo de competencias. En todo caso, los cambios estructurales en las organizaciones son fundamentales y comienzan por arriba, no tanto por abajo.
Raúl Baltar
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