¿Dónde está el límite para exigirse a uno mismo? Es muy probable, querido lector, que ese límite se encuentre muy distanciado del que otros fijan. Buscando la sinceridad como mensaje, digamos que no es muy frecuente encontrar, en el mundo empresarial, a profesionales que se exigen mucho más de lo que los jefes están dispuestos a exigirles. Partiendo entonces de la hipótesis de que normalmente ha de exigirse por encima de lo que la persona se exige a si misma, nos situamos en el escenario de la reflexión que me interesa en este post: ¿Hasta dónde exigir? ¿Dónde está el límite? Es más....¿usamos el verbo adecuado?
Pues bien. Seguramente sí, pero es muy importante definir bien las cosas. La concepción moderna del liderazgo demuestra que la estimulación y motivación al cambio de los colaboradores no está enfrentada a la búsqueda de los mejores resultados de cada uno de ellos a través de una adecuada planificación. Respecto a ello, John P. Kotter en Qué hacen los líderes (Deusto 1999) nos dice que:
Hay un personaje histórico que me fascina, el capitán Sir Richard Francis Burton (1821-1890). Hace algunos años mi buen amigo Eloy Gallego me recomendó el libro sobre la vida de este personaje, que compré en una pequeña librería de la Avenida Constitución de Sevilla. Escrita por Edward Rice (Siruela 1998) la biografía desvela al capitán Burton como escritor, militar, místico, científico, explorador, diplomático y, además, agente secreto del gobierno británico. Burton hablaba 29 idiomas y, entre otras cosas, accedió disfrazado a lugares donde ningún hombre blanco había conseguido penetrar hasta entonces como La Meca, Medina o la ciudad sagrada de Harar. Una capacidad y versatilidad realmente sorprendentes ¿no? ¡Claro! Gran personaje, fantástica lectura que recomiendo, pero es evidente que no todos podemos ser el capitán Burton ni por talento natural, ni por capacidad intelectual ni, seguramente, por actitud y arrojo constante. Sin tanta sofisticación, hay un refrán que dice que quien mucho abarca poco aprieta .......
Aunque nos basemos en los mejores métodos conocidos para planificación estratégica, la sabiduría popular del refranero puede perfectamente ser considerada a la hora de establecer, o establecerse, una meta. Por supuesto que se trata de metas que no pongan la proa a hecatombes como al que anticipó el escritor Arturo Perez Reverte con su impactante y duro artículo del año 1998, Los amos del mundo, que recomiendo leer (sobre todo porque yo soy bancario de profesión). Ya no nos podemos permitir contar con la locura como compañera de viaje y mucho menos con la falta de ortodoxia y por eso es importante que las metas no se transformen en una exigencia que obligue a transitar hacia los terrenos de la frustración para la empresa o, más importante, para la persona. Sepa usted lo que hace, sea consciente de sus competencias y también de sus limitaciones, tanto si su responsabilidad es exigir a otros como si su responsabilidad es, básicamente, exigirse a sí mismo.
Cualquiera que se entrene adecuadamente puede correr una maratón. Los que tienen condiciones excepcionales para esta prueba alcanzan rendimientos extraordinarios, como el keniata Patrick Makau, que con un tiempo de 2:03:38 consiguió el record mundial el 26/09/2011 en Berlín. Quizás Makau y un grupo de privilegiados puedan exigirse sin límite (en el corto plazo), pero cualquier deportista que acceda a esta prueba sabe que hay un "pico" en el entrenamiento que debe llegar en el momento adecuado antes de la carrera. Si ese pico se sobrepasa, el resultado que se busca puede ser totalmente contrario debido a un exceso de entrenamiento ¿Hasta dónde, pues, exigir y presionar? Según el geofísico y matemático norteamericano M. King Hubbert existe un agotamiento de los recursos, lo que el denomina el "pico" de la producción. De la misma manera, un ejecutivo que recibe el encargo de unas metas demasiado exigentes para sus condiciones, puede sentirse frustrado por no llegar a las metas planteadas a pesar de trabajar duro. No sólo es importante racionalizar el nivel adecuado de los objetivos a solicitar a cualquier ejecutivo, sino que es extremadamente importante transmitir el porqué de la necesidad de la fijación de esas metas, es decir, compartir la hoja de ruta. Una hoja de ruta misteriosa y accesible sólo a unos pocos privilegiados es casi inservible.
Es recomendable trabajar entonces en objetivos que quizás parezcan menos ambiciosos en el cuanto, pero que estén sólidamente amarrados con la construcción de un proyecto corporativo y de un modelo de negocio en el largo plazo, lo que los convertirá en más ambiciosos en el cómo. Es adecuado exigir, pero ante todo si se exige en función a una cultura definida y consistente. Y no olvidemos que la ambición desmedida puede ser una barrera para llegar a metas o, simplemente, una excusa para no tenerlas.
¿Exigir?
Pues bien. Seguramente sí, pero es muy importante definir bien las cosas. La concepción moderna del liderazgo demuestra que la estimulación y motivación al cambio de los colaboradores no está enfrentada a la búsqueda de los mejores resultados de cada uno de ellos a través de una adecuada planificación. Respecto a ello, John P. Kotter en Qué hacen los líderes (Deusto 1999) nos dice que:
"la cuestión del liderazgo es crucial porque liderazgo no es lo mismo que gestión, y la fuerza primaria detrás de un cambio eficaz es el primero, no la segunda. Sin suficiente liderazgo, aumenta notablemente la probabilidad de cometer errores, y la probabilidad de tener éxito disminuye proporcionalmente"Sin duda existe una relación entre motivar y exigir algunos resultados en la gestión de cada cual. Pero hablando de límites, el primero con el que podemos encontrarnos es que alguien no esté dispuesto a que se le planteen retos exigentes, siendo la rutina y la inercia unos retos aceptables, conocidos y tranquilizadores. Por el contrario, también es posible (aunque en menos casos) que el inconveniente sea que alguien se establezca límites que lucen como inalcanzables o que, son tan grandiosos, que el mero hecho de analizarlos y describirlos llevará más tiempo que intentar conseguirlos.
Hay un personaje histórico que me fascina, el capitán Sir Richard Francis Burton (1821-1890). Hace algunos años mi buen amigo Eloy Gallego me recomendó el libro sobre la vida de este personaje, que compré en una pequeña librería de la Avenida Constitución de Sevilla. Escrita por Edward Rice (Siruela 1998) la biografía desvela al capitán Burton como escritor, militar, místico, científico, explorador, diplomático y, además, agente secreto del gobierno británico. Burton hablaba 29 idiomas y, entre otras cosas, accedió disfrazado a lugares donde ningún hombre blanco había conseguido penetrar hasta entonces como La Meca, Medina o la ciudad sagrada de Harar. Una capacidad y versatilidad realmente sorprendentes ¿no? ¡Claro! Gran personaje, fantástica lectura que recomiendo, pero es evidente que no todos podemos ser el capitán Burton ni por talento natural, ni por capacidad intelectual ni, seguramente, por actitud y arrojo constante. Sin tanta sofisticación, hay un refrán que dice que quien mucho abarca poco aprieta .......
Aunque nos basemos en los mejores métodos conocidos para planificación estratégica, la sabiduría popular del refranero puede perfectamente ser considerada a la hora de establecer, o establecerse, una meta. Por supuesto que se trata de metas que no pongan la proa a hecatombes como al que anticipó el escritor Arturo Perez Reverte con su impactante y duro artículo del año 1998, Los amos del mundo, que recomiendo leer (sobre todo porque yo soy bancario de profesión). Ya no nos podemos permitir contar con la locura como compañera de viaje y mucho menos con la falta de ortodoxia y por eso es importante que las metas no se transformen en una exigencia que obligue a transitar hacia los terrenos de la frustración para la empresa o, más importante, para la persona. Sepa usted lo que hace, sea consciente de sus competencias y también de sus limitaciones, tanto si su responsabilidad es exigir a otros como si su responsabilidad es, básicamente, exigirse a sí mismo.
Cualquiera que se entrene adecuadamente puede correr una maratón. Los que tienen condiciones excepcionales para esta prueba alcanzan rendimientos extraordinarios, como el keniata Patrick Makau, que con un tiempo de 2:03:38 consiguió el record mundial el 26/09/2011 en Berlín. Quizás Makau y un grupo de privilegiados puedan exigirse sin límite (en el corto plazo), pero cualquier deportista que acceda a esta prueba sabe que hay un "pico" en el entrenamiento que debe llegar en el momento adecuado antes de la carrera. Si ese pico se sobrepasa, el resultado que se busca puede ser totalmente contrario debido a un exceso de entrenamiento ¿Hasta dónde, pues, exigir y presionar? Según el geofísico y matemático norteamericano M. King Hubbert existe un agotamiento de los recursos, lo que el denomina el "pico" de la producción. De la misma manera, un ejecutivo que recibe el encargo de unas metas demasiado exigentes para sus condiciones, puede sentirse frustrado por no llegar a las metas planteadas a pesar de trabajar duro. No sólo es importante racionalizar el nivel adecuado de los objetivos a solicitar a cualquier ejecutivo, sino que es extremadamente importante transmitir el porqué de la necesidad de la fijación de esas metas, es decir, compartir la hoja de ruta. Una hoja de ruta misteriosa y accesible sólo a unos pocos privilegiados es casi inservible.
Es recomendable trabajar entonces en objetivos que quizás parezcan menos ambiciosos en el cuanto, pero que estén sólidamente amarrados con la construcción de un proyecto corporativo y de un modelo de negocio en el largo plazo, lo que los convertirá en más ambiciosos en el cómo. Es adecuado exigir, pero ante todo si se exige en función a una cultura definida y consistente. Y no olvidemos que la ambición desmedida puede ser una barrera para llegar a metas o, simplemente, una excusa para no tenerlas.
En definitiva amigo, el entusiasmo y la fe en lo que se hace pueden llevar a intentar conquistar el mundo (un mundo de cosas por hacer....). Pero, ciertamente, es innecesario conquistar el mundo si podemos comenzar por nuestra propia casa, cercana, y tan sorprendentemente desconocida, a pesar de todo.
Raúl Baltar
