John Wayne contra El perro del hortelano.......

En ocasiones los profesionales de una organización no saben cómo deben reaccionar ante determinadas situaciones (recomiendo que lean el post de mi amigo Domingo Gaitero en su  El Proceso Social que yo sigo habitualmente). Y en ocasiones es la propia organización la que, en cabeza de algunos de sus líderes, no sabe exactamente como actuar en determinados momentos ¡Veamos!

En 1962 vio la luz El hombre que mató a Liberty Balance, un western dirigido por John Ford. Hay un momento de la trama en el que se escucha la siguiente frase:

- Esto es el oeste, señor. Cuando la leyenda supera a la realidad, se imprime la leyenda

Es conocido que las leyendas en el far west cinematográfico son moneda de uso común y uno siente una cierta simpatía por esa categoría de héroes (con John Wayne a la cabeza) que se enfrentan con férrea serenidad a una dudosa autoridad establecida. Pero las leyendas no comenzaron con las  familiares historias del lejano oeste, ni terminaron en ese momento. De hecho, mi respetado Mario Vargas Llosa  explica que "los mitos y las leyendas en la selva son como sus árboles y sus flores: nacen veloces, cobran en un abrir y cerrar de ojos una escandalosa vitalidad y con la misma rapidez se pudren y desaparecen para dejar el sitio a otros"

De todas maneras, no pretendo sugerir que algunos líderes deban inspirarse en una película del oeste para solucionar determinadas indecisiones organizacionales, pero tengo la impresión de que a nivel empresarial hay muchas ocasiones en las que se "imprime" la leyenda en lugar de respetar la realidad. Eso no significa que aquello que se pueda definir como leyenda en la vida empresarial sea forzosamente mejor que la realidad. Sencillamente se impone una sobre la otra a fuerza de costumbre o, peor, a falta de guía estratégica definida. Se podría hablar de la dicotomía entre lo que dicen las normas y lo que finalmente "verdaderamente hacemos". El tema central es que llevar una leyenda a la categoría de norma, darle validez institucional e instalarla como cultura de la organización, es algo muy delicado. Y lo es porque, en muchas ocasiones, ese proceso se genera alrededor de lo más sensible de la vida de una organización: las personas.

Atender las necesidades de las personas significa saber que pasa alrededor de ellas. Y hoy me interesa hablar de uno de los asuntos más delicados en el ámbito de los Recursos Humanos, la rotación en la empresa. El indicador de rotación es el resultado de una ecuación donde se incluyen las incorporaciones y las salidas de personas de la empresa. Tanto las entradas como las salidas tienen un coste colateral para la organización y para quienes la integran en términos económicos y emocionales. El objetivo de un líder es reducir lo más posible ese indicador de manera que se mitigue la tensión que generan estos procesos para la organización y para las personas. Para ello hay que trabajar, por un lado, la calidad y adaptabilidad de las incorporaciones a la empresa y, por el otro lado, la transparencia y responsabilidad en las salidas de personas. En alguna ocasión ya he mencionado las bondades de atreverse a participar en una encuesta de clima laboral como es Great Place to Work, donde los propios colaboradores de la empresa valoran elementos tales como:

• Credibilidad
• Respeto
• Imparcialidad
• Camaradería
• Orgullo

Cuando una organización tiene una alta rotación, una encuesta como esa es una muy buena herramienta con la que trabajar el mejor conocimiento de la vida dentro de la empresa y, por lo tanto, la búsqueda de los mejores resultados para la misma. Quizás no se consiga ser la mejor empresa para trabajar, como Google lo ha conseguido este año, pero lo importante es que se trata de una herramienta que permite establecer planes de acción que permitirán mejorar la valoración de los colaboradores sobre cada uno de los elementos anteriores y, en consecuencia, ayudarán a mejorar la productividad de todos. Reconocer la rotación en una empresa es necesario. Entenderla, mucho más. Los indicadores miden el resultado de la gestión (o falta de la misma) en la empresa y, hablando de salidas, aquellas que sean voluntarias deben ser también analizadas y consideradas porque es posible que talento necesario para la institución (incluso talento desarrollado en la organización) emigre a otras empresas porque no dispone de los incentivos, motivación, formación o desarrollo profesional adecuado.

El clásico El perro del Hortelano de Lope de Vega es una simpática referencia que ayuda a dibujar la falta de definición, o la mala definición, de algunas empresas. Diana, condesa de Belford, al no querer perder su honor no quiere casarse con Teodoro, el criado al que ama, pero al mismo tiempo tampoco quiere que éste se case con Marcela. Es decir, ni comes ni dejas comer. Ni para mi, ni para nadie. Me gustas, pero te dejo aislado. Eres muy bueno, pero debes irte......Cuando se quiere prescindir de un colaborador, pero ese deseo es patrimonio individual (y no comprensible) del superior directo, algo va mal. Cuando lo individual predomina sobre la cultura de empresa o, sencillamente, no hay una sólida cultura de empresa que corrija los desequilibrios normales, algo no marcha bien. Definitivamente, estos últimos días mi buen amigo Domingo me ha hecho recordar este clásico universal de Lope. Hay muchas personas con talento, pero no hay tantas personas que quieran desarrollar ese talento. La cultura de la empresa debe garantizar la medición del desempeño de los colaboradores preservando el talento necesario en función a la estrategia de la empresa y no en función a las necesidades del "pequeño mundo" de un jefe (me incluyo, por supuesto).

Si, entonces, se consigue preservar el talento ¿es posible que alguien sea muy valorado pero no sirva? Si es posible. Claro. Pero, en ese caso, habrá que resucitar a John Wayne y pedirle que haga justicia ante una realidad en la que "el perro del hortelano" ni come ni deja comer.


Raúl Baltar