¿Sabe cuanto tarda en construirse una Catedral? En las páginas de la fantástica novela Los Pilares de la Tierra, de Ken Follet, que recomiendo leer, se describe con detalle el proceso de construcción de una Catedral en el siglo XI. En el caso de la Catedral de Santiago de Compostela, donde finalizan los peregrinos el famoso Camino de Santiago, la construcción se demoró nada menos que 236 años. Sin embargo, con la evolución teconlógica, hoy en día se levantan estructuras gigantescas como la Torre de Dubai, de 828 metros de altura y decenas de miles de metros cuadrados, en tiempo record de apenas 5 años.
¿Sabe cuanto duró la primera operación de trasplante de corazón realizada por el Doctor Christiaan Barnard? Fue en el año 1.967 y la operación duró 9 horas. La receptora del corazón vivió sólo 18 días. Actualmente una operación similar se lleva a cabo en menos de 3 horas, son bastante numerosas, y el 71% de los pacientes sobrevive más de 5 años.
¿Sabe cuantos kilómetros recorrió el avión de los Hermanos Wright en su primer vuelo comercial en 1.910? Fueron 100 kilómetros en una hora, alcanzando una velocidad de 97 kilómetros por hora. Le ahorro la descripción, cien años después de esa proeza, de lo que ha conseguido la aeronáutica en velocidad y espacios recorridos (se envían artefactos a Marte pero el servicio de las aerolíneas, eso sí, deja bastante que desear a menudo.....)
Los anteriores ejemplos sirven para ilustrar como la tecnología ha incorporado elementos increíbles a la elaboración, desarrollo y evolución de las cosas. Pero hablando de rápida evolución de las cosas, le hago una nueva pregunta
¿Porqué las reuniones de trabajo siguen siendo en ocasiones eternas y repetitivas?
A nivel empresarial, en lo que al mundo de la resolución de discrepancias se refiere, pareciera que la evolución no se manifiesta con la rotundidad que muchos quisieran. No parece que un grupo de ejecutivos sentados alrrededor de una mesa, en lo que denominamos una "reunión de trabajo", hayan conseguido cambios fundamentales en los últimos 40 años en cuanto a la efectividad y capacidad de resolución de problemas, iniciativas, mejoras.
Sigo con el desarrollo de la reflexión de esta entrada y recupero desde la memoria la trama filmada en 1957 de forma magistral por Sidney Lumet en “Doce Hombres sin Piedad”. Esta fue la primera película de Lumet y estuvo nominado al Oscar por ella. El guión describe a doce hombres nombrados miembros de un jurado que debe decidir acerca de la culpabilidad o no de un presunto asesino. Inicialmente parece que el juicio y el veredicto van a ser un trámite rápido debido a las pruebas desplegadas y, porque no decirlo, a las ganas de varios de los miembros del jurado de "terminar cuanto antes" el engorroso trámite en el que se encuentran envueltos. Sin embargo, en votación secreta, uno de los integrantes del grupo decide votar inocente. Es entonces cuando la "reunión" se convierte en una encarnizada lucha de influencias entre varios de los jurados y la película despliega con habilidad una interesante demostración de las diferentes personalidades y actitudes de los miembros del jurado. Seguro que este mismo guión lo podríamos encontrar replicado en una reunión de trabajo de una empresa cualquiera, en la que detectaríamos ciertos paralelismos con los diálogos desarrollados en Doce Hombres sin Piedad hace 53 años. Algunas de las frases que podríamos escuchar en esa escena desarrollada en una reunión empresarial serían:
¿Porqué las reuniones de trabajo siguen siendo en ocasiones eternas y repetitivas?
A nivel empresarial, en lo que al mundo de la resolución de discrepancias se refiere, pareciera que la evolución no se manifiesta con la rotundidad que muchos quisieran. No parece que un grupo de ejecutivos sentados alrrededor de una mesa, en lo que denominamos una "reunión de trabajo", hayan conseguido cambios fundamentales en los últimos 40 años en cuanto a la efectividad y capacidad de resolución de problemas, iniciativas, mejoras.
Sigo con el desarrollo de la reflexión de esta entrada y recupero desde la memoria la trama filmada en 1957 de forma magistral por Sidney Lumet en “Doce Hombres sin Piedad”. Esta fue la primera película de Lumet y estuvo nominado al Oscar por ella. El guión describe a doce hombres nombrados miembros de un jurado que debe decidir acerca de la culpabilidad o no de un presunto asesino. Inicialmente parece que el juicio y el veredicto van a ser un trámite rápido debido a las pruebas desplegadas y, porque no decirlo, a las ganas de varios de los miembros del jurado de "terminar cuanto antes" el engorroso trámite en el que se encuentran envueltos. Sin embargo, en votación secreta, uno de los integrantes del grupo decide votar inocente. Es entonces cuando la "reunión" se convierte en una encarnizada lucha de influencias entre varios de los jurados y la película despliega con habilidad una interesante demostración de las diferentes personalidades y actitudes de los miembros del jurado. Seguro que este mismo guión lo podríamos encontrar replicado en una reunión de trabajo de una empresa cualquiera, en la que detectaríamos ciertos paralelismos con los diálogos desarrollados en Doce Hombres sin Piedad hace 53 años. Algunas de las frases que podríamos escuchar en esa escena desarrollada en una reunión empresarial serían:
- Necesito evaluar bien ese punto….
- Quisiera conocer la opinión del área de control…
- No lo he consultado con mi jefe. Tengo que comentárselo…
- Tenemos que levantar los procesos…
- Dejémoslo ya así. Estoy harto de reunirme…
- Me tengo que ir. Tengo otra reunión…
- Pero si está clarísimo!!
- Pero si está clarísimo!!
Vamos ahora con la segunda situación. Haga memoria y retroceda al día 16 de junio de este mismo año mundialista, en Sudáfrica. Partido España-Suiza. Primer partido del Mundial para ambos equipos. Parto de la premisa de que lo vio, dado que este tipo de evento deportivo convoca a personas que en ninguna otra ocasión se sientan a ver un partido de futbol. Supongamos también que no simpatiza en especial con ninguno de los dos equipos pero se deja llevar por sus sensaciones durante la retransmisión del juego. Sin ser usted muy aficionado, y al calor del ambiente que se despliega en estos acontecimientos, rápidamente siente que se transforma ante la televisión para convertirse en una suerte de exigente “juez” que ve las cosas clarísimas y comienza a increpar al entrenador y a exigirle acerca de cuáles son los movimientos que debe hacer “de inmediato”. En este caso podríamos, seguramente, escuchar una frase del estilo…..
- ¡¡Cambia a Torres....!! ¡¡¡Pero si no se está moviendo....!!!
En el deporte se exigen respuestas en plazos de tiempo extremadamente cortos. Apenas hay espacio para la reacción y el entrenador debe decidir en cuestión de minutos con el fin de mantener el resultado a su favor o mejorarlo, si es que está en contra. Un partido de futbol dura 90 minutos y, para el tiempo de descanso, ya cientos de miles de aficionados están esperando que el entrenador tome decisiones. La paciencia en este caso es muy, muy escasa…
Seguro que es observador y se habrá dado cuenta de que las dos escenas (Película y Partido de Futbol) representan un caso bastante similar. Los protagonistas de las mismas mantienen posturas muy personales, en general intransigentes, exigentes con sus necesidades en grado sumo y, por defecto, escasamente tendentes al acuerdo.
El convertirse en juez de una decisión puede parecer sencillo pero entraña una complejidad técnica y ética considerables. En uno de los casos tenemos a una mayoría de miembros del Jurado que, con tal de terminar rápidamente el engorroso trámite, están dispuestos a decantarse por lo que parece más evidente, que es la culpabilidad del acusado. En la otra escena tenemos a un aficionado deportivo que, sin conocer en detalle las condiciones del juego, el estado físico o anímico de los distintos jugadores o la calidad del terreno de juego exige al entrenador Vicente del Bosque, en base a poco más que una percepción, que se tome una medida inmediata. La que él quiere.
El convertirse en juez de una decisión puede parecer sencillo pero entraña una complejidad técnica y ética considerables. En uno de los casos tenemos a una mayoría de miembros del Jurado que, con tal de terminar rápidamente el engorroso trámite, están dispuestos a decantarse por lo que parece más evidente, que es la culpabilidad del acusado. En la otra escena tenemos a un aficionado deportivo que, sin conocer en detalle las condiciones del juego, el estado físico o anímico de los distintos jugadores o la calidad del terreno de juego exige al entrenador Vicente del Bosque, en base a poco más que una percepción, que se tome una medida inmediata. La que él quiere.
Probablemente le resultan familiares estos comportamientos trasladados a una reunión en su empresa, grupo de amigos o incluso familiar. La complejidad de las relaciones humanas hace que sea más fácil decidir los cambios de jugadores de un equipo de futbol, que llegar a una resolución en el tiempo deseado de un proyecto coordinado en reuniones de trabajo por un grupo de trabajadores de una empresa.
El mundo empresarial no es ajeno a la realidad. La velocidad a la que se construye una catedral, o la celeridad para decidir en un grupo de trabajo como mejorar un proceso de una empresa manufacturera o de servicios no difieren en lo esencial. Las dimensiones pueden ser distintas, pero no lo es la esencia. Las organizaciones modernas no evolucionan si no lo hacen sus integrantes y ellos no lo hacen si no se asumen retos en la mejora de las cosas.
Un cercano ejecutivo de mi empresa reflexionaba en días pasados acerca de que las mesas de trabajo se convierten, en ocasiones, en mesas de convicción. Es decir, alguno de los participantes en esas mesas debe ejercer el papel que Henry Fonda en Doce Hombres sin Piedad y convertirse en el "transformador" de la actitud (ni siquiera a veces de la opinión) de los demás. Si es necesario hacerlo, se debe hacer, pero no es lo deseable. Es esencial que en las organizaciones las decisiones NO se tomen sobre la base de percepciones, sino en base a un trabajo profesional de análisis y es por ello que se establece una mesa de trabajo en la que es aconsejable que se le fije con claridad el objetivo a conseguir, se decida con rigor que ejecutivo debe estar presente y se establezca cual es la agenda concreta a tratar.
Un cercano ejecutivo de mi empresa reflexionaba en días pasados acerca de que las mesas de trabajo se convierten, en ocasiones, en mesas de convicción. Es decir, alguno de los participantes en esas mesas debe ejercer el papel que Henry Fonda en Doce Hombres sin Piedad y convertirse en el "transformador" de la actitud (ni siquiera a veces de la opinión) de los demás. Si es necesario hacerlo, se debe hacer, pero no es lo deseable. Es esencial que en las organizaciones las decisiones NO se tomen sobre la base de percepciones, sino en base a un trabajo profesional de análisis y es por ello que se establece una mesa de trabajo en la que es aconsejable que se le fije con claridad el objetivo a conseguir, se decida con rigor que ejecutivo debe estar presente y se establezca cual es la agenda concreta a tratar.
Las cosas hay que hacerlas bien, no deprisa, sino bien, como corresponde y en el momento en el que se deben hacer. No es conveniente que exista un "miembro del jurado" o un integrante de la mesa de trabajo que tenga que emplear parte de su tiempo en convencer al resto, no de que el está en lo cierto, sino de que ellos están equivocados en no transar. La ventaja de los que trabajamos en responsabilidades menos acuciantes a la de resolver en 90 minutos de juego o decidir sobre la libertad de una persona es que podemos planificar. Pero la moneda de cambio está en la responsabilidad de avanzar y decidir.
Si observa algo que no funciona, cámbielo, no espere a que alguien lo haga por usted. Recuerde que usted se hubiera ido en persona a Durban a sacar a Fernando Torres del campo ante más de 1.000 millones de personas como testigos…..¿Acaso no es capaz de cambiar con eficiencia un proceso en su vida con sus queridos compañeros de testigos? Saque, pues, lo que de verdad lleva dentro, lo que la adrenalina descubre como la esencia de su caracter. Atrevase a ser protagonista de lo que vive.
La gran cantautora peruana, Chabuca Granda, dijo: "Aunque me falte todo, me sobra el canto...." Que lo que nos sobre, dado que no seremos virtuosos como ella lo era, sea entusiasmo y capacidad de comunicarnos y entendernos con otras personas, aún así sean Doce Hombres sin Piedad.....
Raul Baltar
Si observa algo que no funciona, cámbielo, no espere a que alguien lo haga por usted. Recuerde que usted se hubiera ido en persona a Durban a sacar a Fernando Torres del campo ante más de 1.000 millones de personas como testigos…..¿Acaso no es capaz de cambiar con eficiencia un proceso en su vida con sus queridos compañeros de testigos? Saque, pues, lo que de verdad lleva dentro, lo que la adrenalina descubre como la esencia de su caracter. Atrevase a ser protagonista de lo que vive.
La gran cantautora peruana, Chabuca Granda, dijo: "Aunque me falte todo, me sobra el canto...." Que lo que nos sobre, dado que no seremos virtuosos como ella lo era, sea entusiasmo y capacidad de comunicarnos y entendernos con otras personas, aún así sean Doce Hombres sin Piedad.....
Raul Baltar
Excelente esfuerzo por analizar un misterio que nadie ha podido descifrar: la llamada adicción a las reuniones y la poca productividad que de ellas se derivan. Pienso que en el texto aparece una sola vez la palabra decisión y esa es la palabra mágica en la que la mayoría de los humanos solo aparece involucrado si el resultado de la decisión es “bueno” de lo contrario se dejan abiertas las puertas para salir bien librado, llámese el “voto salvado” o el “fue una decisión multidisciplinaria” entre muchas otras, en conclusión…La poca voluntad de asumir riesgos paraliza. Su estilo de escritura es agradable, directo y preciso Felicitaciones.
ResponderEliminarYo vi esa película en un curso del IESA que trataba sobre el Comportamiento Organizacional. Recuerdo el hombre que estaba apurado porque tenía entradas para el partido de los Yankis (Excusa banal) o el hombre que tenía una historia personal con sus hijos (paradigma pre condicionado), que le impedía ver con claridad el objetivo de la reunión que era super obvio. Determinar si el hombre era culpable o no. Sencillo. Con un agravante tan grande como la consecuencia de la decisión: La propia vida del individuo, pues de resultar culpable, sería Ejecutado. En el plano empresarial, se traslada a lo siguiente: un grupo de Ejecutivos debe tener suficientemente claro el objetivo de la reunión (Siempre debería ser el inicio de la reunión, aunque sea obvio), para luego evaluar los hechos. Si no son capaces de enfocarse en el problema y luego en sus posibles soluciones,con varias alternativas, entonces sólo perderán el tiempo, o lo que es peor, tomarán una decisión errada, bien sea por omisión o por negligencia. Otro tema es: Si no tienes alternativas, entonces no se ha tomado una decisión. Sólo se ha ido por un carril. Y Cuando se toma una decisión? cuando se dedican y gastan recursos. Si no se cumplen estas dos condiciones, la decisión carece de calidad, independientemente del resultado.
ResponderEliminarQue alegria saber de usted, Sr. Baltar, un saludo de un antiguo compañero de milicia. Miguel.
ResponderEliminarBueeenazo!
ResponderEliminarEn mi época de EEUU había un librito que se titulaba, más ó menos: "Cancel The Meeting, Keep The Cookies..." lo convertí en mi MOTTO cuando trabajé allí, el número de reuniones inproductivas era enorme y el mejor resultado de una de ellas era; ¡Otra reunión!
Coincido plenamente en tu comentario. Un abrazo.
Sin contar con personas dentro de la organización, cuyo único objetivo es brillar con luz propia anteponiendo sus aspiraciones a los objetivos de la empresa o utilizando a sus supervisados para satisfacer sus ansias de mando, sin que sus órdenes concilien con los objetivos que deben alcanzar el departamento, división, área o institución.
ResponderEliminar